В конце года многие люди, команды и организации занимаются подведением итогов, разработкой и обновлением стратегии на следующий такт развития и дальше.

Неделю назад Сергей Иванов из ЭФКО опубликовал очень насыщенное и глубокое интервью с Андреем Безруковым про технологии думания о будущем. Рекомендую к изучению. Позволит почувствовать и, я надеюсь, подвинуть границы своего стратегического мышления.

Андрей Безруков — профессор МГИМО, эксперт дискуссионного клуба «Валдай», член Совета по внешней и оборонной политике.

Мои заметки по его выступлению:

  1. Англо-саксонская школа думания о будущем во главу угла ставит технологии развития технологий. И этим они страдают т.к. не учитывают другие факторы: идеология, человеческая сущность. Они двигаются от частного к общему. Основные центры думания о будущем в США: Силиконовая долина (Калифорния) и Пентагон. Калифорния — это отдельная страна, в которой живут другие люди, которые, по сравнению с другими американцами, оторвались вперёд.
  2. Мы европейцы. Наша мысль о будущем – философская, а не технологическая. Мы с общим идём к частному.
  3. Слово «инженер» на английском и на французском языке различные, в английском оно идёт от слова engine – двигатель, то, что можно построить руками и потом управлять, во французском от слова genie, genius – гений, совершенно два разных потока мыслей. Мы европейцы хотим в начале поймать большую мысль, модель уходящую далеко за нас, а потом выстраивать, если получится, под нас. Мы постоянно ищем большую мысль, прорыв, сдвиг по фазе.
  4. Американцы выстраивают цепочку, которая доказывается практикой. Практика, практика, практика, а потом они отслеживают дорожку, куда мы идём по ней дальше. Они очень практичные. Когда подойдём к сдвигу по фазе, там и разберёмся.
  5. Китайцы очень конкретные. Они мыслят улучшениями, шажками, которые приведу куда-то. В китайском понимании прогресса есть образец, который нужно постоянно улучшать, и постепенно мы дойдём до совершенства. Если мы все будем идеально себя вести, то мы построим идеальное общество. Они идут в соответствии с чётким планом, который должен быть идеально исполнен. Ни у американцев, ни у нас не хватает терпения. Но у восточной культуры не хватает полёта. Поэтому они с таким удовольствием ищут чужие идеи.
  6. В России проблема, бизнес о будущем не думает совсем. Бизнес в России последние 30 лет развивается в формате есть лидер, который увидел рынок, возможность, с кем подписаться, что захватить, что построить. И мы идём вот так, у нас нет системы внутри.
  7. На Западе нет ни одной корпорации, которая не занималась бы стратегическим планированием. Есть план, есть люди, которые отвечают за исполнение стратегии.
  8. В СССР было государственное целеполагание, план по отраслям, выпуск людей с определёнными специальностями, которые должны реализовывать эти планы и цели.
  9. Риски уменьшаются если вы детально прорабатываете ваш план.
  10. Нам нужна систематичность, нам нужно понять, что будущим можно управлять.
  11. Главная проблема в российском бизнесе, то, что руководители бизнеса не участвуют в стратегическом планировании, а делегируют эту работу подчинённым.
  12. Мы осуществляем стратегическое планирование для того, чтобы, принимая решения, понимать, какие риски они могут вызвать в будущем.
  13. Людей, принимающих стратегические решения в это будущее, нужно изначально погрузить. Если человек получает просто бумажку с результатами стратегической сессии, он не прочувствовал, не прожил, не участвовал в дискуссиях.
  14. В думании о будущем есть две школы: школа моделей и школа сценариев. Школа моделей строит математические модели, которые прогнозируют будущий тренд. Школа сценариев предполагает совместное обсуждение и думание о будущем. Сценарий — это сказка о будущем. Обсуждение нужно для того, чтобы люди погрузились и пожили в этом будущем, поняли какие подводные камни в этом будущем есть. И уже в настоящем человек мог бы принимать решения, которые компенсируют проблемы завтрашнего дня.
  15. Стратегический диалог – это когда люди, принимающие решения, обсуждают базовые вопросы: Кто друг? Кто враг? Куда мы идём? Почему мы сделали такие ошибки? Кто виноват? Что будем делать дальше?
  16. Когда люди честно задают себе такие вопросы получается два результата: в их умах кристализуется, что нужно делать и куда идти, а второе собирается группа людей, способные это делать.
  17. Чёткая организация стратегического планирования: мы делаем это постоянно, мы делаем это честно.
  18. Платформа стратегического диалога. Пример: массонская ложа, давосский клуб, регулярные форумы. Платформы стратегического диалога держат стратегический диалог о будущем.
  19. Раньше все люди разделялись на три класса: аристократия, духовенство и все остальные.
  20. Если компания хочет вовремя реагировать на вызовы будущего она должна внутри себя иметь институты, процессы и платформу, которая периодически объединяла бы разных людей как внутри, так вне компании для такого диалога.
  21. Если нет системной циклической основы, то ничего не получится.
  22. Два способа работы с будущим: мы проецируем из настоящего, мы идем из будущего. Из настоящего в будущее и из будущего в настоящее. И то и другое важно и то, и другое нужно комбинировать.
  23. Чтобы работал сценарный вариант нужно достаточно далеко убежать в будущее лет на 15-20 вперёд. За 3 года корпорация сильно не измениться, а за 10 изменится.
  24. Карта будущего. Когда мы строим событийное поле.
  25. Шведский нейробиолог Давид Ингвар. Природа человека такова, что он постоянно строит планы. Вы знаете, что будете делать сегодня после нашей встречи, что будете делать завтра и т.д. В человеческой голове есть постоянный механизм стратегического планирования.
  26. На человека падает поток информации и если вам все равно, то все события вокруг вас имеют одинаковую ценность. А если есть понимание того, чего вы хотите, то события вашей жизни разделяются на те, которые на это влияют, а на те, которые не влияют. Наши планы внутри головы оделяют то, что нам важно от всего остального. Если бы у нас не было этой функции, то мы бы умерли от перегрузки информации. Мозг берёт только то, что нужно и забывает то, что не нужно. Человек это делает автоматически, а организация этого сделать не может. И для этого нужно сверхусилие, потому что рутина всегда затягивает.
  27. Умение планировать – отличный антидепрессант для снижения тревоги от неопределённости.
  28. Таблетка от страха и неопределённости — это действие. Это проактивность. Чего я хочу? И дальше выстроить то, что для этого нужно сделать.
  29. Нужно периодически садиться и писать свои цели на следующие полгода по направлениям: мой бизнес, моя семья, моё здоровье, др. И как только вы понимаете куда нужно идти, приходит понимание куда двигаться и что несёт не туда. Задайте себе два вопроса: Чего я хочу? Как я буду этого достигать?
  30. «Нас никому не сбить с пути — нам все равно куда идти» Михаил Жванецкий.
  31. Упражнение – Написать самому себе письмо из будущего. Представляете идеальную картину, а дальше обратным ходом продумываете путь.
  32. Какие компетенции сотрудников влияют на устойчивость бизнеса в будущем? Задавайте этот вопрос и развивайте эти компетенции.
  33. Одна из ключевых компетенций – выстраивать альянсы, а это человеческий фактор.
  34. Наш бизнес должен быть про человека и должен быть амбициозным.