В конце года многие люди, команды и организации занимаются подведением итогов, разработкой и обновлением стратегии на следующий такт развития и дальше.
Неделю назад Сергей Иванов из ЭФКО опубликовал очень насыщенное и глубокое интервью с Андреем Безруковым про технологии думания о будущем. Рекомендую к изучению. Позволит почувствовать и, я надеюсь, подвинуть границы своего стратегического мышления.
Андрей Безруков — профессор МГИМО, эксперт дискуссионного клуба «Валдай», член Совета по внешней и оборонной политике.
Мои заметки по его выступлению:
- Англо-саксонская школа думания о будущем во главу угла ставит технологии развития технологий. И этим они страдают т.к. не учитывают другие факторы: идеология, человеческая сущность. Они двигаются от частного к общему. Основные центры думания о будущем в США: Силиконовая долина (Калифорния) и Пентагон. Калифорния — это отдельная страна, в которой живут другие люди, которые, по сравнению с другими американцами, оторвались вперёд.
- Мы европейцы. Наша мысль о будущем – философская, а не технологическая. Мы с общим идём к частному.
- Слово «инженер» на английском и на французском языке различные, в английском оно идёт от слова engine – двигатель, то, что можно построить руками и потом управлять, во французском от слова genie, genius – гений, совершенно два разных потока мыслей. Мы европейцы хотим в начале поймать большую мысль, модель уходящую далеко за нас, а потом выстраивать, если получится, под нас. Мы постоянно ищем большую мысль, прорыв, сдвиг по фазе.
- Американцы выстраивают цепочку, которая доказывается практикой. Практика, практика, практика, а потом они отслеживают дорожку, куда мы идём по ней дальше. Они очень практичные. Когда подойдём к сдвигу по фазе, там и разберёмся.
- Китайцы очень конкретные. Они мыслят улучшениями, шажками, которые приведу куда-то. В китайском понимании прогресса есть образец, который нужно постоянно улучшать, и постепенно мы дойдём до совершенства. Если мы все будем идеально себя вести, то мы построим идеальное общество. Они идут в соответствии с чётким планом, который должен быть идеально исполнен. Ни у американцев, ни у нас не хватает терпения. Но у восточной культуры не хватает полёта. Поэтому они с таким удовольствием ищут чужие идеи.
- В России проблема, бизнес о будущем не думает совсем. Бизнес в России последние 30 лет развивается в формате есть лидер, который увидел рынок, возможность, с кем подписаться, что захватить, что построить. И мы идём вот так, у нас нет системы внутри.
- На Западе нет ни одной корпорации, которая не занималась бы стратегическим планированием. Есть план, есть люди, которые отвечают за исполнение стратегии.
- В СССР было государственное целеполагание, план по отраслям, выпуск людей с определёнными специальностями, которые должны реализовывать эти планы и цели.
- Риски уменьшаются если вы детально прорабатываете ваш план.
- Нам нужна систематичность, нам нужно понять, что будущим можно управлять.
- Главная проблема в российском бизнесе, то, что руководители бизнеса не участвуют в стратегическом планировании, а делегируют эту работу подчинённым.
- Мы осуществляем стратегическое планирование для того, чтобы, принимая решения, понимать, какие риски они могут вызвать в будущем.
- Людей, принимающих стратегические решения в это будущее, нужно изначально погрузить. Если человек получает просто бумажку с результатами стратегической сессии, он не прочувствовал, не прожил, не участвовал в дискуссиях.
- В думании о будущем есть две школы: школа моделей и школа сценариев. Школа моделей строит математические модели, которые прогнозируют будущий тренд. Школа сценариев предполагает совместное обсуждение и думание о будущем. Сценарий — это сказка о будущем. Обсуждение нужно для того, чтобы люди погрузились и пожили в этом будущем, поняли какие подводные камни в этом будущем есть. И уже в настоящем человек мог бы принимать решения, которые компенсируют проблемы завтрашнего дня.
- Стратегический диалог – это когда люди, принимающие решения, обсуждают базовые вопросы: Кто друг? Кто враг? Куда мы идём? Почему мы сделали такие ошибки? Кто виноват? Что будем делать дальше?
- Когда люди честно задают себе такие вопросы получается два результата: в их умах кристализуется, что нужно делать и куда идти, а второе собирается группа людей, способные это делать.
- Чёткая организация стратегического планирования: мы делаем это постоянно, мы делаем это честно.
- Платформа стратегического диалога. Пример: массонская ложа, давосский клуб, регулярные форумы. Платформы стратегического диалога держат стратегический диалог о будущем.
- Раньше все люди разделялись на три класса: аристократия, духовенство и все остальные.
- Если компания хочет вовремя реагировать на вызовы будущего она должна внутри себя иметь институты, процессы и платформу, которая периодически объединяла бы разных людей как внутри, так вне компании для такого диалога.
- Если нет системной циклической основы, то ничего не получится.
- Два способа работы с будущим: мы проецируем из настоящего, мы идем из будущего. Из настоящего в будущее и из будущего в настоящее. И то и другое важно и то, и другое нужно комбинировать.
- Чтобы работал сценарный вариант нужно достаточно далеко убежать в будущее лет на 15-20 вперёд. За 3 года корпорация сильно не измениться, а за 10 изменится.
- Карта будущего. Когда мы строим событийное поле.
- Шведский нейробиолог Давид Ингвар. Природа человека такова, что он постоянно строит планы. Вы знаете, что будете делать сегодня после нашей встречи, что будете делать завтра и т.д. В человеческой голове есть постоянный механизм стратегического планирования.
- На человека падает поток информации и если вам все равно, то все события вокруг вас имеют одинаковую ценность. А если есть понимание того, чего вы хотите, то события вашей жизни разделяются на те, которые на это влияют, а на те, которые не влияют. Наши планы внутри головы оделяют то, что нам важно от всего остального. Если бы у нас не было этой функции, то мы бы умерли от перегрузки информации. Мозг берёт только то, что нужно и забывает то, что не нужно. Человек это делает автоматически, а организация этого сделать не может. И для этого нужно сверхусилие, потому что рутина всегда затягивает.
- Умение планировать – отличный антидепрессант для снижения тревоги от неопределённости.
- Таблетка от страха и неопределённости — это действие. Это проактивность. Чего я хочу? И дальше выстроить то, что для этого нужно сделать.
- Нужно периодически садиться и писать свои цели на следующие полгода по направлениям: мой бизнес, моя семья, моё здоровье, др. И как только вы понимаете куда нужно идти, приходит понимание куда двигаться и что несёт не туда. Задайте себе два вопроса: Чего я хочу? Как я буду этого достигать?
- «Нас никому не сбить с пути — нам все равно куда идти» Михаил Жванецкий.
- Упражнение – Написать самому себе письмо из будущего. Представляете идеальную картину, а дальше обратным ходом продумываете путь.
- Какие компетенции сотрудников влияют на устойчивость бизнеса в будущем? Задавайте этот вопрос и развивайте эти компетенции.
- Одна из ключевых компетенций – выстраивать альянсы, а это человеческий фактор.
- Наш бизнес должен быть про человека и должен быть амбициозным.