Многие руководители считают, что стратегия — это документ, презентация или список стратегических проектов. На практике это не так. Стратегия начинается не с проектов и даже не с целей. Она начинается с выбора.
Каждый день руководители принимают десятки решений: какие продукты развивать, каким клиентам продавать, куда инвестировать, какие проекты запускать, каких сотрудников нанимать.Если эти решения принимаются без единой логики, компания постепенно теряет фокус. Она пытается работать сразу для всех клиентов, выходить на все рынки, реализовывать любые идеи и в итоге расходует ресурсы значительно быстрее, чем создаёт конкурентные преимущества.
Поэтому основу любой сильной стратегии составляет осознанный стратегический выбор. Именно для этого я разработал модель «Стратегический выбор: 7 решений», которая помогает управленческой команде договориться о семи ключевых решениях, определяющих направление развития компании.
Что такое стратегический выбор?
Стратегический выбор — это последовательность осознанных решений, определяющих:
- на чём компания сосредоточит свои усилия
- от чего сознательно откажется
- какую ценность будет создавать
- за счёт чего обеспечит долгосрочное конкурентное преимущество
Главная задача модели — создать единое понимание стратегии внутри управленческой команды.
1. На какую главную цель направлена наша стратегия?
Любая стратегия должна отвечать на вопрос: Какого принципиального результата мы хотим достичь? Это не годовой план продаж и не финансовый бюджет. Главная цель описывает то изменение, ради которого компания реализует стратегию. Именно она становится ориентиром для всех последующих решений.
2. Где мы будем достигать главную цель?
Невозможно быть лучшими одновременно во всём. Поэтому следующим шагом становится выбор областей, на которых компания сосредоточит свои усилия:
- рынки
- категории продуктов
- клиентские сегменты
- география
- каналы продаж
- место компании в цепочках создания ценности
Стратегия начинается с фокусировки и концентрации ресурсов.
3. Где мы сознательно НЕ будем работать?
Один из самых важных вопросов стратегии. Настоящая стратегия — это не только выбор того, что делать. Это ещё и выбор того, чего делать не стоит.
Отказ от неприоритетных рынков, клиентов, продуктов или направлений позволяет сохранить управленческий фокус и значительно повысить эффективность использования ресурсов.
Если компания не умеет говорить «нет», её стратегия постепенно превращается в набор несвязанных инициатив.
4. Для каких клиентов мы создаём наибольшую ценность?
Не существует компании, одинаково полезной для всех. Поэтому важно определить тех клиентов, для которых компания способна создавать максимальную ценность. Чем точнее определён целевой клиент, тем легче принимать решения о развитии продуктов, сервисов, маркетинга и продаж.
5. Какую ценность мы создаём для этих клиентов?
Здесь необходимо посмотреть на компанию глазами клиента и ответить на вопрос:
Почему клиент должен выбрать именно нас?
Речь идёт не о перечне характеристик продукта, а о той пользе, которую в итоге получит клиент. Именно ценность лежит в основе долгосрочных отношений и устойчивого роста бизнеса.
6. В чём наше конкурентное преимущество?
Создать ценность важно, но недостаточно. Необходимо понимать, за счёт чего компания способна делать это лучше конкурентов.
Это могут быть:
- уникальные компетенции
- технологии
- скорость
- качество
- уровень сервиса
- бренд
- доступ к ресурсам
- операционная эффективность
Конкурентное преимущество отвечает на вопрос: Почему нас будет сложно повторить?
7. Какие решения должны стать принципами нашей стратегии?
Последний вопрос превращает стратегию из красивой идеи в инструмент ежедневного управления. Стратегические принципы становятся фильтром для принятия решений.
Например:
- мы не конкурируем исключительно ценой
- мы развиваем только направления, соответствующие выбранной стратегии
- мы автоматизируем всё, что можно стандартизировать
- мы инвестируем в долгосрочные конкурентные преимущества
Именно принципы позволяют принимать сотни решений без постоянного возврата к обсуждению стратегии.
Почему модель построена вокруг маяка?
Для этой модели я сознательно выбрал образ маяка. Маяк не управляет кораблём. Он не прокладывает маршрут и не заменяет капитана. Но он показывает направление и помогает не сбиться с курса.
Точно так же работает стратегия. Она не принимает решения вместо руководителей. Она создаёт систему ориентиров, благодаря которым десятки управленческих решений складываются в единое направление развития компании.
Когда вся команда ориентируется на один и тот же «маяк», компания движется значительно быстрее и увереннее.
Стратегический выбор компании
Большинство стратегических ошибок возникают не потому, что компании плохо анализируют рынок. Они возникают потому, что организация не сделала главный выбор. Стратегия — это не перечень проектов и не длинный документ.
Это система взаимосвязанных решений, определяющих:
- куда мы идём
- где будем работать
- от чего откажемся
- для кого создаём ценность
- почему клиент выберет нас
- за счёт чего будем конкурировать
- какими принципами будем руководствоваться
Именно эти семь решений становятся фундаментом всей дальнейшей работы: формирования стратегических целей, разработки портфеля проектов и построения системы управления реализацией стратегии.