РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ
💭 «Ухватить трудность на глубине — вот что сложно. Если схватить её близко к поверхности, она останется той же, что и была. Её нужно вырвать с корнем; это означает, что надо начать думать об этих вещах по-новому. Подобный переход столь же радикален, как, например, переход от алхимического способа мышления к химическому. Установление нового способа мышления — и есть основная трудность».
Людвиг Витгенштейн
💭 Нелегко указать на кого-либо, кто стал бы несчастным от того, что был невнимателен к происходящему в чужой душе. Но неизбежно будет несчастен тот, кто не следит за движениями своей собственной души.
Марк Аврелий, Наедине с собой
Уже много лет я слышал и был на выступлениях Сергея Бехтерева — одного из лидеров развития спиральной динамики в России. Но познакомился с ним лично только в этом году, приобрёл и прочитал его не совсем стандартную книгу, роман «Разыгрыш творца». Ошибки нет, именно «рАзыгрыш».
В конце книги, уже в разборе драматургии романа приводятся три известных пути Игры:
Первый – это путь Роли, когда Матрица ловит Игрока и заставляет его Играть в нужной ей, но не Игроку, роли. Роль страдает, но не знает об этом.
Второй – это путь Героя, когда Игрок выбирается из Матрицы, находит себя и, преодолевая препятствия, завоёвывает приз. Герой страдает, но знает об этом и борется с этим.
Третий – путь Алхимика, когда Игрок находит свой центр, вспоминает, кто он на самом деле такой, создаёт себя, выходит из Матрицы и Играет в свою Игру. Алхимик свободен от страданий.
Полное пересечение с трёхуровневой моделью мышления, про которую я рассказывал на ПиР-е в 2022 и 2023 годах:
• Уровни мышления
• Устойчивое мышление в неустойчивом мире
Понял, что очень хочу вернуться к этой теме и показать корреляцию трёх уровней мышления (думание, мышление, мышление над мышлением) в разрезе различных философских, психологических, менеджерских и других концепций.
💭 Личность – это существо, обладающее желаниями второго уровня, то есть такими желаниями, которые оцениваются личностью как важные или должные.
Некто имеет желания первого уровня (firstorder desire), если он желает или не желает делать то-то и то-то. Желания второго уровня (secondorder desire) он имеет только тогда, когда он способен желать иметь или не иметь определенные желания первого уровня.
Гарри Франкфурт
Другое описание предложенных мной уровней мышления человека (думание, мышление, мышление над мышлением):
1️⃣ Случайный. В голове человека всё зависит от случая. Он думает, что он мыслит, но он только думает то, что ему сказали думать. То, что не зависело от его выбора, а случайно прилетело в голову, т.к. он живёт в этой семье, школе, университете, работе, городе, стране, культуре.
2️⃣ Направленный. Человек фокусируется на изучении чего-либо, изучает объект своего интереса с разных сторон, в разных описаниях и разных типах кодирования. В какой-то момент он рождает новое уникальное и личное понимание и новую глубину объекта.
3️⃣ Созерцающий. Человек наблюдает за тем, что он чувствует и что он мыслит. Он не делит чувства и мысли на какие-либо категории, не выносит оценок, не радуется и не расстраивается от этого. Есть только наблюдение и вопросы к своему способу чувствования и осознания происходящего.
Сколько в вашей жизни случайного, направленного и созерцающего?
💭 Людей расстраивают не сами события, а то, как они их воспринимают.
Эпиктет
СТАНОВЛЕНИЕ ЛИЧНОСТИ
Несколько дней назад погибла команда из 5 альпинистов при восхождении на гору Дхаулагири (8167 м) в Непале, сегодня пришла информации о гибели ещё 2-х альпинистов на Казбеке (5033 м) в Грузии.
На высоте 4650 метров, не дойдя около 400 метров до вершины Казбека в 2021 году, мне, как руководителю группы, нужно было принять решение о том, двигаться дальше или спускаться вниз из-за непогоды. Одно из самых сложных решений в моей жизни. Несколько месяцев подготовки команды, ресурсы, вложенные в поездку, мечта о нахождении на вершине, наличие и уверенность в своих силах для продолжения подъёма, понимание, что это окно для восхождения мы так долго ждали и в этот раз у нас больше не будет попытки. И от всего этого нужно отказаться всего одним словом, одним решением. Я долго не мог его принять, но в итоге сказал «спускаемся». Хотя внутри себя сказал, что обязательно вернусь и поднимусь на вершину.
Уже позже я прочитал цитату Райнхольда Месснера «Только альпинисты знают, сколько силы воли и мужества нужно для отступления там, где есть хоть что-то, что оправдывало бы движение вверх».
Я был у подножия Казбека в посёлке Степанцминда 1,5 месяца назад, проснулся ночью и долго не мог заснуть. Вышел на балкон отеля, снежная шапка Казбека была идеальна видна под светом Луны в окружении звёзд. И я понял, что больше не хочу туда, наверх, на вершину горы. Что это не моя вершина, а свою я должен создать и взойти (не покорить) на неё сам.
Мои соболезнования всем родным и близким погибших.
P.S. Фильм про наше восхождение на Казбек в 2021 году
На фото – вершина Казбека сделанная как раз с того самого балкона, август 2024, автор – Ю. Сафронов.
Перформанс «Энергия покоя» художницы Марины Абрамович является одним из наиболее известных и запоминающихся в истории современного искусства. Он был продемонстрирован в 1980 году в Дублине и посвящен безграничному доверию. В этой арт-акции принял участие Улай, возлюбленный и колллега Абрамович.
Художники стояли друг напротив друга, отклонившись назад. Марина держала боевой лук, а Улай — тетиву со стрелой, направленной в сердце партнёрши. У обоих на груди закрепили микрофоны, и звук их учащающегося сердцебиения транслировался на все помещение галереи. При потере равновесия стрела могла попасть прямо в художницу. «Это длилось четыре минуты и десять секунд, и для меня они были вечностью», — вспоминала Абрамович.
На первый взгляд может показаться, что рисковала только Абрамович, однако, когда Улая спросили, почему именно он целился в Марину, а не наоборот, он ответил: «Это было и моё сердце». Этот перформанс символизировал отношения между двумя близкими людьми, их взаимную зависимость и доверие и привлек внимание многих критиков и зрителей. Позднее Абрамович назвала его одним из самых сложных произведений в ее жизни.
В своих проектах Марина Абрамович исследовала вопросы человеческой природы и влияния силы искусства, способного вызывать глубокие эмоции и размышления.
И если вопрос «Возможны ли успешные отношения и партнерство без доверия?» для меня лично является риторическим и имеет отрицательный ответ, то интересной темой для изучения становится другой вопрос: от чего зависит наша способность доверять и возможно ли научиться доверию?
💭 Человек должен иметь право менять свои убеждения по серьёзным причинам нравственного порядка. Если он меняет убеждения по соображениям выгодности, — это высшая безнравственность. Если интеллигентный человек по размышлении приходит к другим мыслям, чувствуя свою неправоту, особенно в вопросах, связанных с моралью, — это его не может уронить.
Дмитрий Сергеевич Лихачёв
💭 Разница между успешными и заурядными людьми проявляется тогда, когда успешные люди идут навстречу своим проблемам, разрешая их одну за другой. Заурядные люди решают одну и ту же проблему снова и снова, ничего не изменяя в своей жизни.
Брайан Клеммер
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
У руководителя в его повседневной работе гигантское количество зон, которые он должен держать в фокусе своего внимания. На чём сконцентрироваться в первую очередь?
С моей точки зрения ключевыми фокусами руководителя являются следующие:
1️⃣ Будущее. Чёткое понимание и удержание имеющихся горизонтов планирования, целей и стратегии их достижения. Дальность и точность горизонта определяет масштаб мышления. Способность на постоянной основе связывать и моделировать цели, планы, текущий и потенциальный контекст показывает наличие стратегического мышления.
2️⃣ Прошлое. Организация циклической системы мониторинга и контроля деятельности организации на основе цифр и фактов. Управление отклонениями от целей (п. 1), генерация идей и гипотез по устранению расхождений.
3️⃣ Настоящее. Обеспечение безопасного пространства для проявления доверия, мышления и совместности управленческой команды, формирующего возможность качественного стратегического и рефлексивного диалога о деятельности организации.
Как ни странно, не так много руководителей фокусируются на этом. Про будущее обычно вспоминают только на стратегических сессиях или в процессе бюджетного планирования. Про прошлое — в моменты прорыва накопившихся проблем. Про настоящее — когда понимают, что есть руководители, но нет управленческой команды и культуры совместного диалога.
Откликается? Чего не хватает?
Очень важно понять, сформулировать и озвучить реальную проблему, стоящую перед управленческой командой и организацией в целом.
Не сделав этого невозможно выбрать подходящий способ движения и достичь желаемого состояния.
Несколько постов, которые возможно будут полезны для лучшего понимания и формулирования проблемы:
• Основная проблема — отсутствие проблемы
• Что такое проблема и как её сформулировать
• Вопросы другого логического уровня
• Обсуждение способа обсуждения обсуждаемого
• Сложное мышление руководителя
Данный эпизод демонстрирует ситуацию, когда участники команды хотят решить адаптивный вызов техническими средствами.
Лидер, понимающий силу веры способен зажигать сердца тех, кого он ведёт к мечте.
Сериал «Тэд Лассо» сезон 1, серия 10
На встрече Правления одной из компаний, с которой я работаю, обсуждался вопрос рентабельности бизнеса. Генеральный директор, он же единоличный собственник, молчал всё обсуждение и в конце спросил всех присутствующих: «Знаете какой для меня самый главный показатель деятельности компании?». Люди стали отвечать: прибыльность, маржинальность, наличие долгосрочных стратегических контрактов, эффективная слаженная топ-команда, способность производить создаваемый продукт, др.
Он ответил: «Нет, для меня самое главное – капитализация компании».
Обсуждая стоимость компании уже с другим собственником, он сказал мне: «Для меня, в первую очередь, важна не капитализация, а уровень моего счастья». Я продолжил и спросил, как он ощущает или измеряет этот уровень. Он ответил: «Количеством времени, которое я могу посвятить самому себе при той же динамике бизнеса».
Прямо скажу, не часто такое услышишь. До этого нужно ещё доразвиться.
Как вам? Откликается?
P.S. Сегодня, кстати, День босса. Поздравляю всех, кто считает себя таковым.
Очень часто участники управленческой команды не хотят что-то артикулировано обсуждать между собой. Избегание проговаривания может иметь различные причины и длиться годами. Руководители, команда и организация в целом при этом теряют в эффективности.
Без внешнего специалиста, как в этом эпизоде, и безопасного пространства, где можно проговорить то, что было не принято озвучивать и начать искать варианты решения не обойтись.
Сериал «Тэд Лассо» сезон 2, серия 1
Сегодня, во время работы с одной командой, в голову пришло новое слово «восплеменяться», как «воспламеняться», но только не через «пламя», а через «племя».
Момент, когда группа людей понимает и начинает действовать как одно целое, как одна система, как одно племя при появлении врага, как один кулак, а не разрозненные пальцы, как один организм во время болезни, как одна связка во время срыва одного из участников, как одна команда.
Это происходит в моменты большой угрозы из вне. Отдельные элементы, которые в обычной жизни могут не стыковаться и конфликтовать, превращаются в стену, которую не пробить.
При устранении или окончании угрозы восплеменение заканчивается и люди возвращаются к группе.
Способность к восплеменению крайне важна для бизнеса в наше стремительное и неопределенное время.
Управленческая команда компании, которая мне доверяет (не поворачивается язык назвать их моим клиентом), предложила провести очередную встречу Правления в другом месте, чтобы через смену контекста немного по-другому посмотреть друг на друга и поговорить о том, что и как мы делаем в Компании в другой обстановке и на другом языке.
Генеральный директор пригласил участников Правления в кулинарную студию, где мы все вместе готовили завтрак: солили рыбу, делали гуакамоле, варили яйцо пашот, поджаривали хлеб и т.д.
Получилось очень весело, красиво и вкусно )
Люди выдохнули, находили аналогии в своей работе «Что скажет наш главный технолог, мы варим яйцо и мешаем ложкой по технологии?», «Директор по качеству должен проверить качество засолки рыбы, чтобы мы не отравились», много шутили и смеялись сами над собой. Способность и возможность шутить над своей управленческой деятельностью лично для меня — знак наличия рефлексии и безопасного рабочего пространства, а это крайне важно для совместного эффективного развития.
После был завтрак за единым столом. Вспомнили, что по этикету фразу «Приятного аппетита» может говорить только тот, кто готовил еду и, возможно, первый раз осознанно сами себе её сказали.
После завтрака, за этим же столом, с помощью ассоциативных карт, мы собрали общее видение внешней среды, в которой работает бизнес, как выглядит лидер и лидерство в организации, как можно описать цели Компании, состав участников и взаимодействие в их управленческой команде, чтобы они хотели добавить, исключить или изменить в будущей совместной работе.
Встреча Правления прошла на принципиально другом уровне глубины и душевности.
Уверен, что этот опыт они надолго запомнят и захотят повторить. Более того, в ходе встречи возникла мысль, что было бы круто если топ-менеджмент Компании в один из дней приготовил бы еду остальным сотрудникам и они все вместе позавтракали.
Работая несколько лет над построением эффективных команд в организациях, я убедился на личном опыте, что основой командной работы является доверие. Хочу посвятить этой важной теме серию постов на базе книги Стивена Кови (мл.) «Скорость доверия».
«Вы не можете добиться успеха при отсутствии доверия. Слово «доверие» воплощает почти всё, к чему вы можете стремиться ради достижения успеха. Попробуйте назвать любые человеческие отношения, которые возможны без доверия, – будь то брак, дружба или другое социальное взаимодействие. В конечном счете, это справедливо и применительно к бизнесу, особенно к бизнесу, имеющему дело с обществом.»
Практика подтверждает, что высокий уровень доверия крайне важен для достижения успеха по нескольким причинам:
1️⃣ Эффективность и продуктивность. Когда люди доверяют друг другу, работа идёт быстрее и качественнее. Они не переживают, что кто-то подведёт или сделает неправильно. Меньше времени уходит на проверки и контроль, больше – на выполнение реальных задач.
2️⃣ Отношения и сотрудничество. Доверие помогает строить крепкие отношения, где все поддерживают друг друга и уважают мнение каждого. Если есть доверие, работать вместе становится намного проще и приятнее.
3️⃣ Принятие решений. Когда у вас есть доверие в команде, решения принимаются быстро и без лишних обсуждений. Люди чувствуют уверенность в том, что их голос важен и будет принят во внимание.
4️⃣ Лидерство и руководство. Лидеры, которым доверяют, могут вдохновить свою команду на большие свершения. Они умеют мотивировать и направлять людей к общей цели, создавая при этом комфортную атмосферу в коллективе.
5️⃣ Социальный капитал. Высокий уровень доверия в обществе и организации способствует накоплению важного ресурса для роста и развития – социального капитала. Люди готовы сотрудничать и помогать друг другу, что создает условия для новых идей и прогресса.
Таким образом, доверие является ключевым элементом для достижения успеха как на личном, так и на профессиональном уровне.
Основная исходная предпосылка автора книги «Скорость доверия» (о которой я писал ранее) звучит так: на доверие можно воздействовать, и результат достигается значительно быстрее, чем мы думаем. Стивен Кови опровергает утверждение, что доверие либо есть, либо нет, и с этим ничего не поделаешь, а также развенчивает миф о том, что доверие — это что-то эфемерное и неосязаемое, и его невозможно посчитать и измерить.
«Доверие вещественно. Оно реально. Оно исчислимо. Оно измеримо. Оно действует и на скорость, и на затраты, а скорость и затраты можно измерить и выразить количественно. Изменение уровня доверия в отношениях — в команде или организации — существенно влияет и на время, и на деньги, и соответственно на качество и стоимость.»
Кови пишет, что доверие всегда влияет на два результата деятельности организации — на скорость принятия решений и их выполнение, а также на трудовые и ресурсные затраты. На основе этой идеи Кови вывел формулу доверия:
⬇️Доверие = ⬇️Скорость ⬆️ Затраты
Когда доверие между сотрудниками и руководством снижается, тогда скорость деятельности организации замедляется, а затраты значительно увеличиваются. И наоборот, когда доверие растет, скорость тоже растет, а затраты снижаются:
⬆️Доверие = ⬆️Скорость ⬇️ Затраты
Например, у вас есть поставщик, которому вы полностью доверяете, и с ним все дела делаются быстро, и для поддержания отношений практически не требуется никаких затрат. Но есть другой поставщик, которому вы мало доверяете, с ним на любое дело уходит целая вечность, на поддержание отношений приходится тратить уйму времени и сил, и это стоит вам реальных денег. Таким образом, как говорит Кови, вы платите налог низкого доверия.
Другой пример: текучесть кадров. В компаниях с культурой низкого доверия хорошие специалисты зачастую увольняются, потому что когда людям не доверяют, они чувствуют себя некомфортно и теряют интерес к работе. В результате лучшие кадры уходят туда, где их больше ценят, а бывший работодатель несет расходы на поиски и обучение нового специалиста.
Этим постом я начинаю рассказывать о личных тг-каналах, авторы которых мне известны и вызывают уважение, а их содержание откликается в моём мировоззрении и способствует лучшему пониманию областей, про которые я здесь пишу (развитие мышления, становление личности, преобразование организаций).
Представляю вам канал Дениса Конанчука, Директора Департамента корпоративного обучения МШУ СКОЛКОВО.
Денис разрабатывает и проводит образовательные программы для ведущих компаний страны, рефлексирует этот опыт и делится основными смыслами в своём авторском канале.
Несколько постов из его канала за последние 2-3 месяца, которые были мне интересны:
• Как поменяется управление компаниями через 5-10 лет?
• Что нового в развитии лидерства в 2024?
• Наличие смысла увеличивает продолжительность жизни
• Четыре схемы корпоративного обучения
• Тезисы из выступления Александра Асмолова на программе LIFT
• Исследование «Как изменится корпоративное обучение руководителей — 2024?»
Рекомендую всем тем, кому интересна тема развития себя, своей команды и организации.
