РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ

В конце апреля был эфир с человеком, которого я считаю одним из своих учителей, а в некоторых аспектах, моей ролевой моделью – Андреем Евгеньевичем Волковым, профессором, первым ректором Школы управления СКОЛКОВО, директором Института общественных стратегий.

В его словах чувствуется отрефлексированное понимание и позиция по многим понятиям. В большинстве случаев оно и она значительно, а иногда и полностью отличается от принятого в социальном. Такой взгляд всегда интересен и даёт новое понимание мира.

Запись интервью можно найти по ссылке. Здесь я приведу некоторые мысли, которые беру с собой и которыми хочу поделиться с вами:

— Желание поучиться новому рождается из логики, когда ты что-то не можешь делать, тебе не хватает какой-то компетенции и ты ищешь способ себя достроить. Когда начался проект ШУ СКОЛКОВО, я понял сколько нам всего не хватает и взять это напрокат негде, это на себе нужно вырастить. Происходит переосмысление того, что ты можешь, а что ты не можешь.
— Всякий человек, который ставит себе цели, уже самим этим фактом говорит: «Я буду делать это», он автоматом всем другим, своими действиями, не обязательно словами, сообщает, что будет двигаться в каком-то другом или новом направлении. Это уже есть признак самости и акт лидерства.
— Лидерство — это функция ситуации, функция деятельности. Это не универсальная антропологическая, психологическая или генетическая характеристика человека.
Риск – это когда мы шагаем в то, что мы не до конца знаем и не до конца понимаем. Риск связан с целеполаганием — «я вынес цель вперёд, и я всегда попадаю в ситуацию риска». Кто хочет захеджировать все риски автоматически лишает себя возможности сделать что-то небанальное.
Не я отбираю людей, их отбирает сама задача и дело. Я лишь могу олицетворять это дело, я могу быть носителем этих идей. Задача в той мере, в которой люди её интернализуют, присваивают себе и говорят: «Эта задача мне по плечу, я тоже хочу участвовать в этом деле».

— Команда — функция не человеческая, команда — функция деятельности. Внешний наблюдатель видит антропологическое поведение, которое он называет «команда», а в ядре лежит задача, которая как магнитом притягивает к себе людей. Цель, средство и предмет, который нужно выдумать и спроектировать, втягивает людей в себя, и они становятся ближе, возникает доверие.
— В рамках программы обучения мы решаем нерешаемые задачи. Задачи, которые превышают потенциал людей. Мы их просим вместе с нами рискнуть и поставить себя перед такой задачей. Иногда получается, иногда не получается, но важно, что люди растут вместе с этой задачей чрезвычайно высоко.
— Эго не хватает. Когда люди видят большую задачу, они же разумные люди и не дети, они думают «это выходит за рамки моей компетенции, я такого никогда не делал, лучше я посижу и послушаю умных людей». Нам хочется, чтобы человек сказал: «Да, я не знаю, но я попробую, я справлюсь, я знаю, что с шестнадцатой попытки у меня получится». Нам нужно Эго.
— У всех, кто к нам приходит учится, есть одна общая характеристика – это неудовлетворённые или ищущие люди, их готовность шагнуть в зону незнаемого. Мы как люди стремимся к зоне, в которой мы в себе уверены, нам же не хочется терять лицо, не хочется выглядеть неумными и неуклюжими, мы ведь уже успешны и уже чего-то достигли. Чем более человек успешен, тем больше он сопротивляется вот этому шагу, постановки перед собой проблемы, которая выше и больше тебя. Выход за пределы себя — это всегда болезненно и некомфортно. Без этого состояния сделать что-то новенькое невозможно, в противном случае вы будете коллекционировать и пересказывать мнения экспертов. Чтобы помочь этому переходу, сознание должно быть освобождено от рутинных представлений. Тело нам не врёт. Поэтому без психосоматического преодоления было бы гораздо труднее сделать интеллектуальный шаг вперёд.
Мышление не у вас и не у меня, оно между нами. Я без вас ничего не могу помыслить. Без коммуникации, без другого мышления не бывает. Ваши представления сдвигаются, модели, категории изменяются, но для этого нужно попасть в это самое мышление.
Мышление — это момент. А потом оно рутинизируется процедурами, операциями. Я говорю с вами и представляю некоторые модели и схемы, т.е. это в меня уже село.
Можно сказать, что я мыслю? Нет. Я считываю некий экран и с вами разговариваю. А вот, чтобы выйти за пределы этого экрана, мне нужны Вы, нужно мышление, риск, нужен новый ход. В мышление нужно попасть, нужно создать ситуацию мышления. И тогда мои интеллектуальные техники сдвигаются. Коммуникативное поле – условие рискованного шага в новое, то, что я называю мышлением. Без него мышление не случается, но без риска не случается мышление.
Не бойтесь собственных замыслов оценивая масштаб работы, который нужно сделать.

Ссылка на пост в Telegram

СТАНОВЛЕНИЕ ЛИЧНОСТИ

Сегодня я узнал, что 22 апреля 2024 не стало Ивана Трофимовича Душарина, легендарного альпиниста и одного из самых душевных людей из всех, которых я когда-либо знал.

Мы были с ним в течение двух недель в Гималаях в 2018 году. В 2020 году он присоединился к нам в рамках подготовки восхождения на Эльбрус. В 2021 я брал у него интервью от лица Ассоциации выпускников Высшей Школа Бизнеса МГУ.

Стенограмма нашей встречи в Поляне Азау (Эльбрус) 
Интервью с Иваном Трофимовичем для ВШБ МГУ 

Несколько его цитат из нашей встречи у подножия Эльбруса:

— С горой надо разговаривать, она живая!
— Это мужская гора, суровая, жёсткая. Там не только шапка падает, там невозможно.
— «Если у меня появится враг какой-то очень серьёзный, я его отправлю с Иваном Душариным в Гималаи».
— В спорте есть величины, о них все знают, но есть такой вид спорта, где тоже есть супер величины, но о них никто не знает. И для профессионала увидеть работу других – это очень ценно.
— И он тогда говорит: «Хорошо, я дотерплю этот тоталитарный режим русских до конца».
— «Вот этот человек, который руководил экспедицией на К2». И честно говорит: если бы не было русских в этой экспедиции, мы бы поляки туда не зашли.
— Они им объясняют, что возвращайтесь, поскольку шансов у вас нет. Они говорят: «Мы успеем». Ну и всё вот, они не успели. В результате уже на пятые сутки нашли тела: двое рядом, один ниже, то есть они погибли.
— Ощущение такое, что это как космический корабль висит в воздухе, звезды с кулак!
— Мы скатились эти там 80 метров кубарем, подлетели, уже ничего… и вот ощущение, знаете, какое было? Сейчас отцепиться от верёвки и прыгнуть… настолько это тяжело, когда на твоих глазах твой друг: вот он был, и его нет.
— Американцы говорят, что Пик Коммунизма есть, а пика капитализма нет, и мы хотим побывать на Пике Коммунизма.

Соболезную родным и близким, горжусь и буду помнить.

Ссылка на пост в Telegram

На праздниках начал читал книгу «Личность и групповая динамика». Первое что я прочитал было Послесловие, т.к. оно заинтриговало меня своим первым предложением: «В заключении хочу рассмотреть ряд способов, помогающих стать более рефлексирующими людьми».

Идеи и подходы автора мне откликаются. Некоторыми из них хочу поделиться с вами.

1️⃣ Цепочка действия для выстраивания настоящих и осмысленных отношений с другими людьми:

Саморефлексия -> Самоосознавание -> Самоконтроль -> Осознание других

Обратите внимание, что первые три слова начинаются с приставки «само». Чтобы понимать других, нужно проводить на ежедневной основе работу над осмыслением себя, своих эмоций, мыслей, желаний, поступков, др.
При осознании чувств важно научиться понимать, что каждое чувство порождаем именно мы, именно мы проявляем активность и несём ответственность за чувства, которые испытываем.
Чем лучше мы осознаём себя, тем более живыми себя чувствуем.

2️⃣ Для лучшего понимания другого человека или группы необходимо общаться на трёх уровнях:

1. Что мы слышим (что говорит нам другая сторона)
2. Что мы видим (невербальные знаки, которые нам подаёт другая сторона)
3. Что мы ощущаем (какие качества выражает другая сторона)

Полагаясь только на слова, мы упускаем огромное количество информации. Без достаточного самоосознавания мы рискуем не контролировать даже свою собственную коммуникацию, не говорю уже о коммуникациях других.

3️⃣ Слушание на трёх уровнях даёт возможность:

— отчасти расшифровать реакцию собеседника, зачем мы ему нужны, как он нас воспринимает, др.
— признавать и уважать чувства других
— разбираться с собственными чувствами, чтобы понять, что происходит, о чём другая сторона отношений или члены группы умалчивают
— работать с гипотезами о бессознательных процессах другого человека

Без самоосознования мы будем просто выплескивать чувства на других людей. Но это, скорее, обвинение окружающих, а не владение собой.
Осознание собственных чувств в момент их возникновения – это существенная разница между впадением в неистовую ярость и наличием саморефлесивной мысли «Я в гневе», даже когда вы в ярости.
Чем выше уровень самоосознавания, тем более спонтанно и творчески мы способны себя проявлять.
Существование как личности есть осмысление реальности.

Несколько полезных ссылок на мои посты про рефлексию:
Статья «Рефлексия» Александра Левинтова
Уровни мышления
Рефлексия онлайн
Упражнение «Зеркало»

Ссылка на пост в Telegram

В какие моменты к вам подкрадывается единственно важный вопрос – Кто ты такой?

Х/ф «Ford против Ferrari» (2019)

Ссылка на пост в Telegram

Как много руководителей в первую очередь думают о том, чтобы их сотрудники поняли самих себя во вне и в компании?

Сериал «Тэд Лассо» сезон 1, серия 3

Ссылка на пост в Telegram

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Что важнее для успешности работы команды? Кто является участником команды, Какую задачу решает команда или Как участники взаимодействуют между собой?

Ответ Google однозначен – эффективность работы команды зависит от способа взаимодействия участников. Такой ответ стал результатом двухлетнего исследования 180 различных команд в рамках их внутреннего проекта Аристотель.

5 факторов успешной команды:

1️⃣ Психологическая безопасность
Обстановка, в которой сотрудники не боятся брать на себя риски, выражая собственную точку зрения, делятся опасениями, задают вопросы и генерируют идеи. В психологически безопасной среде сотрудники не боятся допускать ошибок, следовательно, экспериментируют и начинают раскрывать свой потенциал.

В Google вывели 2 косвенные метрики:
— Члены команды на совещаниях говорят примерно в равное количество времени. Скажем, если в команде 4 человека, то каждый из них на часовой встрече будет говорить около 15 минут.
— Активное слушание. Сотрудники внимательно слушают друг друга и не перебивают.

2️⃣ Надёжность
Определяется взаимосвязью членов команды друг с другом. Члены команды добиваются выполнения работы в срок в соответствии с высокими требованиями качества. Они уверены, что могут друг на друга положиться.

3️⃣ Структура и чёткость
Члены команды имеют чётко установленные функции, планы, цели и задачи. Каждый знает свою зону ответственности, правила игры и роль в команде.

4️⃣ Осмысленность
Каждый участник команды знает ответ на вопрос, почему он здесь работает. Работа имеет огромное персональное значение для каждого члена команды. А понимание своей ценности и смысла деятельности питает человека энергией, позволяя выкладываться на полную мощность.

5️⃣ Воздействие
Члены команды ощущают важность своей работы и свой вклад в осуществляемые изменения. Когда каждый сотрудник понимает свой вклад в общее дело, команда работает как чётко отлаженный механизм, члены команды начинают дополнять друг друга и оказывать помощь и поддержку в нестандартных ситуациях.

В рамках проекта также были выявлены факторы, которые НЕ влияют на успешность команды:
— Расположение сотрудников (сидят ли они все в одном офисе)
— Решения, принимаемые консенсусом
— Сотрудники-экстроверты
— Индивидуальная продуктивность членов команды
— Объем работы
— Трудовой стаж
— Размер команды
— Продолжительность существования

Источник New York Times

Ссылка на пост в Telegram

Сегодня я был в гостях у своих родителей в их доме на берегу реки Угра. Они проводят здесь почти половину года, для них это настоящая отдушина. Здесь они чувствуют себя живыми, постоянно что-то выращивая, достраивая и улучшая.

В прошлом у моего папы большой управленческий опыт. Во время обеда я спросил у него: Какими качествами и способностями должна обладать группа людей, чтобы называться командой?

Подробность его рассуждений меня поразила. Не ожидал такого объемного и глубокого ответа. Делюсь им с вами. Небольшой нюанс, моему отцу 79 лет и он никогда не учился управлению или на MBA, ничего не знает про Патрика Ленсиони, Питера Друкера, Ицхака Адизеса, исследования командной работы Google или Сколково, не читал ни одного поста в моих социальных сетях и т.д. Всё, что он сказал, было рождено им самим в моменте из своего личного опыта.

1️⃣ Единство цели
2️⃣ Доверие друг к другу
3️⃣ Уважение к различным точкам зрения на что-либо
4️⃣ Корректность при совместном обсуждении вопросов
5️⃣ Быть лояльным и терпеливым к окружающим
6️⃣ Отрицание и неприемлемость хамства и насилия
7️⃣ Умение прощать
8️⃣ Любовь к окружающему миру

В конце он добавил, что всё это приводит к единению людей в команду.

Мне кажется, эти пункты сильно пересекаются с тем, что написано в самых лучших книгах по командообразованию. В них я не встречал только п.8. Возможно он лежит в основе всех остальных.

Ссылка на пост в Telegram

В рамках своей работы с компаниями я обратил внимание на два фактора, которые играют ключевую роль в эффективности работы как отдельных команд, так и организации в целом.

Фактор №1 – Психологическая безопасность
Сотрудникам психологически безопасно, когда они НЕ бояться задавать вопросы, выражать собственную точку зрения, делиться опасениями, генерировать идеи, брать на себя риски, экспериментировать, допускать ошибки, нарушать сроки.
К этому пришёл и Google в рамках своего проекта Аристотель, писал об этом раннее.
Отсутствие безопасного пространства в организации и страх руководителей всех уровней говорить что-то, о чём не принято говорить в данной компании — частое явление в российский реалиях.

Фактор №2 – Требовательность
Насколько высок уровень ожиданий руководства от подчинённых в части качества и скорости исполнения поставленных им задач, насколько они инициативны, энергичны и амбициозны.

По этим двум факторам можно построить следующую матрицу (см. изображение), которая будет описывать способ деятельности в команде и в организации.

К какому квадранту относится ваша компания?

Ссылка на пост в Telegram

Начал читать книгу «Стратегии перемен» Джона Коттера, подзаголовок – «Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена».

Очень достойная книга, рекомендую. В ней собрано многое из того, что я увидел в мире, в России, в коммерческих организациях и в поведении людей за последние 3-4 года.

Начинается книга с проблематизации наличия разрыва между масштабом внешних перемен, происходящих в мире, и сдерживанием объёма внутренних перемен в организации имеющимися структурами и человеческой природой.

В моём языке — это разрыв сложности систем. С одной стороны происходит резкое увеличение сложности окружающего мира, с другой стороны — упрощение человека. Я немного рассказывал и писал об этом метатренде в прошлом году на предпринимательском форуме «Искусство жить в новой реальности».

В чём причины происходящего и что делать в этой ситуации? Планирую написать об этом несколько следующих постов. Если у вас есть идеи ответа на этот вопрос, пишите. Так будет интереснее и полезнее.

Ссылка на пост в Telegram

Тед Лассо собирает её не только в свой первый рабочий день, он делает это каждый день на всех уровнях, начиная от владелицы футбольного клуба Ребекки Уэлтон до уборщика раздевалки Нейта. Делает это в различных формах, но всегда пытается понять и отреагировать на, поступающую ему, информацию.

Сериал «Тэд Лассо» сезон 1, серия 2

Ссылка на пост в Telegram

Обсуждая вИдение развития и стратегические цели компании, я часто слышу – «Это нереально!». Уточняющие вопросы показывают, что реально, но неохота.

Мне кажется, очень важно быть честным с самим собой, без обмана себе сказать – «Это реально, но я этого не хочу».

Большинство собственников чётко понимают чего они хотят, а чего нет, куда будут двигаться, а куда нет. Артикуляция и аргументация этого понимания делает их путь более осмысленным, точным и понятным управленческой команде. Что в свою очередь повышает определённость будущего, снижает уровень их тревоги и позволяет направить высвободившуюся психическую энергию в работу.

Ссылка на пост в Telegram

Продолжаю читать книгу «Стратегии перемен». Первый пост здесь.

Наибольший риск для организации в современном мире – не успеть вовремя адаптироваться.

Наука об изменениях активно развивается и расширяется из только менеджерских теорий в психологию, нейробиологию, среду, поощряющую лидерство на всех уровнях.

Новая наука о переменах, по мнению авторов книги, базируется на:

1️⃣ Человеческой природе
У всех людей есть два канала взаимодействия с миром: выживания и процветания.

Выживание – то, что идентифицирует и способствует избеганию угрозы, быстрому и сфокусированному решению проблем.

Процветание – то, что ищет возможности, расширяет перспективу, длительно удерживает высокий уровень энергии, ориентирован на инновации и сотрудничество.

Быстрый, сложный и неопределенный мир способствует перегреву канала выживания. На канал процветания не хватает энергии. При этом хорошо функционирующий канал выживания способен активировать канал процветания.

Лучшие лидеры держат канал выживания включённым, но не перегруженным, а также умеют включать канал процветания у себя и у других.

2️⃣ Новых организационных формах
Формы, способствующие быстрой и умной адаптации компании.

Первый шаг к изменению организации к лучшему – осознать ограничения современной формы организации и их причины.

Второй шаг – определить, какие реалистичные изменения можно внести, чтобы организация оставалась надёжной и эффективной и при этом стала быстрой и подвижной.

3️⃣ Лидерстве в переменах
Чувство безотлагательности, ясно сформулированная, убедительная и эмоционально вдохновляющая возможность для всех сотрудников организации, вдохновение множества людей до успешного завершения инициатив, вовлечение в новые проекты в течение многих лет.

Быть лидером – значит задавать направление, формулировать образ будущего, сплачивать людей вокруг этого образа, давать им мотивацию и вдохновение для дальнейших действий.

Лидер должен быть способен преодолевать всё новые организационные и человеческие факторы, препятствующие переменам, и добиваться результатов.

У меня есть ощущение, что это всё про поиск новых (а где-то реанимация старых) способов и развитие способностей по восприятию, выдерживанию и удержанию сложности.

Насколько у вас откликаются эти идеи в контексте организационных изменений?

Ссылка на пост в Telegram

Х/ф «Легенда №17» 

Индивидуальное развитие и результаты крайне важны, но в командной деятельности, к которой также относится бизнес, гораздо важнее совместность с другими и появление командности.

Ссылка на пост в Telegram