РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ

Отрывок из повести «Собачье сердце» Михаила Булгакова:

– Разруха, Филипп Филиппович!
– Нет, – совершенно уверенно возразил Филипп Филиппович, – нет. Вы первый, дорогой Иван Арнольдович, воздержитесь от употребления самого этого слова. Это – мираж, дым, фикция. – Филипп Филиппович широко растопырил короткие пальцы, отчего две тени, похожие на черепах, заёрзали по скатерти. – Что такое эта ваша «разруха»? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла, потушила все лампы? Да её вовсе не существует! Что вы подразумеваете под этим словом? – яростно спросил Филипп Филиппович у несчастной деревянной утки, висящей кверху ногами рядом с буфетом, и сам же ответил за неё: – Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать, каждый вечер начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха. Если я, посещая уборную, начну, извините меня за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах. Значит, когда эти баритоны кричат «Бей разруху!» – я смеюсь. (Лицо Филипп Филиппович перекосило так, что тяпнутый открыл рот.) Клянусь вам, мне смешно! Это означает, что каждый из них должен лупить себя по затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев – прямым своим делом, разруха исчезнет сама собой. Двум богам нельзя служить! Невозможно в одно и то же время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев! Это никому не удается, доктор, и тем более людям, которые вообще, отстав от развития европейцев лет на двести, до сих пор еще не совсем уверенно застегивают собственные штаны!

Х/ф Собачье сердце 

Профессор Филипп Филиппович Преображенский говорит о том, что разруха — это идея в головах людей. И если эта идея не понята человеком и не имеет никакой связи с реальностью, то остаётся лишь словом, как единицей речи, как галлюцинацией, которую не имеет смысла употреблять.

Ссылка на пост в Telegram

Вчера я посетил лекцию Сергея Валентиновича Попова «Методология Г.П. Щедровицкого и герметизм».

Делюсь своими заметками по ходу встречи:

1. Магия — когда случается так, как я не знаю.
2. Между понятием и предметом лежит схематизм. Иммануил Кант.
3. Схема позволяет понять, где вы сейчас и как перейти в другую точку. Пример – схема метро.
4. В схему нужно входить, и она вынуждает вас что-то делать.
5. Схема должна создавать для людей единое. Разум, как поиск Единого – Гермес Трисмегист.
6. Артефакт — то, что можно отчуждать от себя.
7. Метафора башни из кубиков: нужно вытаскивать кубик, который внизу, тогда сразу рушится вся остальная конструкция картины мира. Человек в этот момент превращается в живое существо (по Вернадскому). И начинается его становление.
8. Становление — скачкИ развития с появлением нового качества.
9. Язык позволяет сказать о том, чего нет. Он отличает человека от остального животного мира.
10. Инструмент создан для чего-то конкретного и является коллективным. Орудие – ситуационное и индивидуальное.
11. Идиот — человек неспособный включаться в общественную жизнь.
12. Двойное вИдение: с одной стороны глаза видят очертания, цвета и движение, с другой стороны мы видим то, что за этим скрывается смысл и понятие.
13. Сознание — экран, в который попадают образы из внешнего и внутреннего мира. Закройте глаза и представьте тигра. Это вы делаете с помощью сознания.
14. Сознание интенционально. Направлено на что-то/кого-то.
15. У большинства людей рефлексия не организована. На что наткнется сознание, то и рассматривает. Персонаж Ивана Бездомного из романа Михаила Булгакова «Мастер и Маргарита» яркий тому пример.
16. Ум позволяет оперировать идеальными сущностями друг с другом.
17. Разум — рефлектирующее себя мышление.
18. Наличие формы позволяет отличить человеческое от нечеловеческого.
19. Мышление противоестественно человеку. Из нас в этот момент выпадет обезьяна.
20. Самолеты полетели тогда, когда люди перестали копировать птицу. Произошёл отказ от подобия и рекурсии.

P.S. Когда я учился у С.В. Попова, то написал пост про критерии команды на основе статьи Пентеконтера. В первом классе европейской школы мысли. Рекомендую к изучению.

Ссылка на пост в Telegram

Мне нравятся фразы в которых одинаковые или однокоренные слова используются повторно не из-за ошибки, скудности речи или безграмотности, а от смысловой необходимости.

Насколько я пониманию, это называется плеоназм, а не тавтология.

Некоторое время назад я начал собирать такие выражения, встречающиеся в моей жизни, делюсь с вами:

• Если вам кажется, то вам не кажется
• Нужно определить, кто будет определять роли
• Что ограничивает управленческое ограничение?
• Какая формула формулы успеха?
• Самый большой риск — избегать риска
• Отсутствие позиции — это позиция
• Комплекс комплексов
• Наша первичная задача — определить первичную задачу
• Ожидайте, что не будет ожиданий
• Я правильно пониманию, что я понимаю неправильно?
• Больше всего рискует тот, кто не рискует (Иван Бунин)
• Сначала убедись, а потом убеждай (Константин Станиславский)
• Если надо что-то объяснять, то уже не надо объяснять
• Иногда правильнее будет сделать … неправильное (Бэнкси)
• Люди всему знают цену, но ничего не ценят (Оскар Уайльд)

Для меня это ёмко, красиво и глубоко.

Вам встречаются плеоназмы? Можете вспомнить какой-нибудь из них? Буду благодарен, если напишите комментариях.

Какие вообще моменты речи вас цепляют так, что вы готовы вести для них соответствующие заметки и фиксировать в своем телефоне?

Ссылка на пост в Telegram

СТАНОВЛЕНИЕ ЛИЧНОСТИ

Х/ф Несколько дней из жизни И.И. Обломова

Два разных мира, два противоположных полюса. Один, цитатой из эпизода, можно назвать «Устал от всего», другой «Всё знает, всех знает. Жизнь подчинена цели, труду». У одного направленность от мира, у другого к миру.

Мне, конечно, ближе второй полюс. Я всю жизнь ставлю конкретные цели на год вперёд, есть личная стратегия развития на 3-10 лет, определяю ожидаемые результаты, оцифровываю план и факт, периодически провожу сверку и т.д.

Но есть во мне и Обломов. Всегда был! И если раньше я выжигал его из себя калёным железом, то сейчас с ним дружу, даю себе возможность устать и отдохнуть от мира, пофилософствовать о смысле жизни, никого не учить и не бежать за целями.

А как у вас?

P.S. Рекомендую посмотреть полную версию данного эпизода, а лучше весь фильм и прочитать книгу. Здесь выкладываю только его часть из-за ограничений соц. сетей. Полную текстовую версию диалога можно прочитать здесь.

Ссылка на пост в Telegram

«Последняя война среди людей будет войной за истину. Эта война будет в каждом отдельном человеке. Война — с собственным невежеством, агрессией, раздражением. И только коренное преобразование каждого отдельного человека может стать началом мирной жизни всех людей.»

Николай Константинович Рерих

Ссылка на пост в Telegram

— Когда будешь щелкать?
— Можно ведь и не щелкать. Вдруг что-то вспугнешь… в этот миг… в душе. Иногда лучше не нарушать волшебство. Лучше дать застыть.
— Застыть.
— Да, секунду.

Х/ф Невероятная жизнь Уолтера Митти (2013)

В моей жизни случаются такие моменты, когда нужно застыть и насладиться волшебством. Возможно, это самые главные моменты жизни.
В апреле я напишу об одном таком моменте из моей жизни.

В вашей жизни бывают такие моменты? Что они для вас значат?

Ссылка на пост в Telegram

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В апреле этого года я выступал в Книжном клубе для студентов магистерской программы «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» Высшей Школы Экономики, рассказывал про одну из лучших книг по фасилитации «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» Марка Розина. Материалы моего выступления — детальная и полезная презентация, рекомендую к изучению.

Так получилось, что Марк увидел мой пост в социальных сетях и написал мне. Через некоторое время мы познакомились лично.

Последняя книга Марка «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций». В увлекательной форме, на примерах российских компаний в ней рассказывается про этапность развития организации. Данную книгу я часто дарю руководителям, с которыми работаю.

Сегодня хочу порекомендовать вам ещё один полезный материал от Марка, презентация и вебинар на тему «Новое время — новые вызовы. Жизнь в эпоху перемен. Реакция российского бизнеса»,  который прошёл несколько дней назад. Как всегда глубоко, аргументированно и про наши реалии.

Ссылка на пост в Telegram

Мне кажется крайне важным периодически отходить в сторону, смотреть на себя и на то, что делаешь, со стороны. Сейчас много говорят про рефлексию, но мало кто её реально делает. Вот здесь можно прочитать о ней подробнее. И одна из ключевых рекомендаций – результат рефлексии должен фиксироваться в тексте. Непозволительная роскошь для современного человека. Хотя, большинство великих людей на регулярной основе вели и ведут дневники, это даёт им лучшее понимание себя и мира, возможность «видеть» и влиять на свои переживания и логику своих рассуждений в возникающих жизненных обстоятельствах.

Элеонора Рузвельт, супруга Франклина Рузвельта, сказала: «Великие умы обсуждают идеи, средние умы обсуждают события, мелкие умы обсуждают людей». Не знаю как вам, но мне хочется быть великим умом и обсуждать то, что несёт пользу для меня и для окружающего мира.

В ходе встреч с управленческими командами я часто сам себе задаю вопрос: «Что мы сейчас обсуждаем?» Конкретного человека и его качества? Проблему с выполнением того или иного заказа? Или то, какая концептуальная модель и организационная конструкция должна быть, чтобы, вне зависимости от качеств людей, выполнение всех заказов не сопровождалось такими проблемами?

Если людей и события, то я даю участникам встречи время выговориться. Могу задать уточняющие вопросы про их чувства, страхи, переживания. Предоставить пространство для выгрузки накопленного.

Следующий шаг — подняться вместе на уровень выше, на уровень идей, концепций, моделей. Спросить про то, каким может или должно быть желаемое целевое состояние организации, какие структуры должны появиться в компании, чтобы это стало возможным.

И постепенно мы вместе приходим к психически здоровой команде и системному бизнесу.

Всё очень просто. Главное — не забывать спрашивать самого себя: «Что мы сейчас обсуждаем?», подниматься на уровень выше и не скатываться снова вниз.

Ссылка на пост в Telegram

Сильного лидера видно по масштабу амбиций, длинной воли, учёту современных трендов, долгосрочной доверительной работе со своей командой, чёткому пониманию целей, наличию стратегии, конкретных шагов и результатов.

Всё это я слышу и ощущаю в 18-минутном интервью основателя и генерального директора ГК «Мать и дитя» Марка Курцера. Считаю его одним из сильнейших руководителей в сфере здравоохранения.

На что Марк Курцер делает ставку в развитии компании:
• Комплексный подход к обслуживанию пациентов (многопрофильные центры, весь спектр медицинских услуг);
• Выращивание врачей с университета как профессионально, так и по ценностям. Об этом не сказано явно, но есть ощущение, что идеальный вариант – врач, работающий в компании в течение всей своей жизни;
• Фокус на ИТ-технологии и важность выхода в онлайн вместе с пациентом. Созданием маркетплейса для пациентов;
• Отслеживание жизнедеятельности пациента и оказание помощи вне физической инфраструктуры клиники;
• Учёт новых моделей потребления услуг, использование этого и предоставление соответствующих услуг, в последующем влиять на способы потребления.

Ключевые цитаты интервью можно прочитать на моём сайте по ссылке.

P.S. В 2020 году я писал небольшую заметку на тему «Искусственный интеллект и медицинское заключение». В соответствии с предложенной мною этапностью, за последние 3 года человечество перешло и активно осваивает 2-ой этап развития взаимодействия Врач-ИИ. И это только первые шаги большого трансформационного пути.

Ссылка на пост в Telegram

Ицхак Адизес – самый известный гуру менеджмента в мире. Впервые я узнал про него более 15 лет назад прочитав книгу «Стили менеджмента — эффективные и неэффективные».

Сегодня я хотел бы поделиться с вами коротким видео, в котором он, через метафору руки, объясняет роль лидера, какие качества нужны для конструктивного конфликта и командного взаимодействия.

1️⃣ Эволюция теорий по мере неудовлетворённости результатами в управлении организациями: Администрирование > Менеджмент > Исполнительный, Топ-менеджмент (executive) > Лидерство. Слова меняются, суть парадигмы остаётся прежней.
2️⃣ Феномен управления основывается на взаимодополняющей команде, а не на парадигме, где один человек управляет всем. Вы влюбляетесь в свои недостатки, которые являются сильными сторонами у другого человека. Нам нужно дополнять друг друга. Спрашивайте сами у себя: «Для чего вам другой человек?»
3️⃣ Дзен-буддистская поговорка гласит «Если все думают одинаково, то никто из них не думает напряжённо». Вы начинаете думать тогда, когда люди не согласны с вами.
4️⃣ Лидер – это большой палец на руке, так как он формирует руку и единственный, который может контактировать с другими пальцами. Сделайте так, чтобы разные люди работали вместе, опыляли и обогащали друг друга разными точками зрения. Лидер делает так, чтобы все пальцы работали вместе как единое целое, как рука.
5️⃣ Конструктивный конфликт возникает в культуре взаимного уважения и доверия.
6️⃣ «Уважение означает признание суверенного права другого быть не таким, как вы. У каждого есть неотрицаемое право другого человека думать иначе» Иммануил Кант. Давайте пространство для мыслей других людей.
7️⃣ Доверие — это когда вы верите и знаете, что другой человек принимает ваши интересы близко к сердцу, у вас есть общие интересы, которые вы разделяете.

Данное видео можно пересматривать на регулярной основе и спрашивать самого себя – являюсь ли я большим пальцем, объединяющим и дающим пространство для мышления своей команды?

Ссылка на пост в Telegram

Системно-психодинамический подход в области групповой и организационной динамики описывает концепцию «первичная задача». В этом посте я соберу основные идеи относительно этой концепции из разных источников информации.

Основные тезисы:
Первичная задача – задача, которую организация должна выполнять для своего выживания (А.К. Райс).
• Концепция первичной задачи описывает то, за счёт чего существует организация или одна из её подсистем в процессе обмена с внешним миром. Она описывает центральное предназначение организации, вокруг которой снова и снова вынуждена объединяться организация (М. Ломер, Т. Гирнальзик).
• Первичная задача определяет миссию, цели, приоритеты, ограничения, процессы и структуру организации.
• Первичная задача периодически подвергается модификации и требует в таком случае корректировки направления развития всей совокупной системы (М. Ломер, Т. Гирнальзик).
• В организациях с несколькими принципиально разными направлениями деятельности может быть несколько первичных задач.
• Появление противоречивых первичных задач в границах одной организации снижает её адаптивность и эффективность. В пределе может разрушить организацию или разделить её на части.
• Степень ясности и точности формулировки первичной задачи определяет эффективность работы управленческой команды и организации в целом. На языке психоанализа — станет ли группа людей рабочей группой (командой) или группой базовых допущений (активация примитивных отношений и защит).
• Важные вопросы со стороны руководителя организации и внешнего консультанта:
⁃ В чём заключается первичная задача(и)?
⁃ Насколько успешно проходит её осуществление?
⁃ Какие важнейшие цели организации, которые должны быть достигнуты для её сохранения?
⁃ Изменилась ли первичная задача организации, и если да, то в какую сторону?
⁃ Какая первичная задача вашего подразделения и как она соотносится с первичной задачей организации?

Примеры первичных задач:
• Первичная задача человека состоит в том, чтобы удовлетворить инстинктивные и ориентированные на объект потребности своего внутреннего мира посредством взаимодействий с социальной средой (О. Кернберг).
• Первичные задачи медицинского учреждения – лечение пациентов, обучение студентов и научно-исследовательская работа (О. Кернберг).

Важно не просто сформулировать первичную задачу одним руководителем, а организовать регулярный диалог внутри организации по её обсуждению, приходить к единому пониманию основной задачи и двигаться вместе сообразно ей, а не так как удобно и менее страшно сотрудникам.

Ссылка на пост в Telegram

В ходе работы с управленческими командами у меня есть несколько вопросов, которые я классифицирую как сильные. Они позволяют перевести логику обсуждения коллектива на более высокий логический уровень и начать обсуждать не что, а как, начать оперировать концепциями, системами, способами, конструкциями, формами.

Приведу несколько таких вопросов:

1️⃣ Почему мы решаем задачу/вопрос/проблему именно таким способом? Насколько текущий способ обсуждения задачи способствует созданию оптимального решения?
2️⃣ Какие наши базовые представления и предпосылки о себе/команде/организации/внешнем окружении мы имеем в виду, решая (или не имея возможности решить) эту задачу?
3️⃣ Какую организационную конструкцию мы должны создать и как она должна работать, чтобы было так, как требуется человеку/команде/организации?

Есть ли подобные вопросы в вашем общении с коллегами? Буду благодарен, если поделитесь.

Ссылка на пост в Telegram

Руководители компаний достаточно часто спрашивают моё мнение по тому или иному сотруднику. В большинстве случаев это связано с недовольством результатами его работы. Реже с желанием развивать или продвигать сотрудника выше.

Есть метод, который помогает лучше понять ситуацию и принять более качественное решение.

Матрица (см. изображение) позволяет различить четыре типа сотрудников по двум факторам: лояльность сотрудника компании и его эффективность для компании.

Не путайте с лояльностью и исполнительностью по отношению к руководителю, который принимает решение об увольнении или развитии.

Напомню, что эффективность — это мера способности максимизировать получаемый результат при минимизации используемых ресурсов.

Четыре типа сотрудников:

1️⃣ Нелояльный и Неэффективный. В большинстве случаев таких сотрудников нужно увольнять. Или чётко понимать, какую ценность и функцию они несут для бизнеса.

2️⃣ Лояльный, но Неэффективный. Сотрудник разделяет ценности и культуру организации, хочет в ней работать, но, по тем или иным причинам, не может найти своё место в ней и не даёт бизнесу результатов. В большинстве случаев таких людей нужно обучать нужным компании компетенциям или искать место для уже имеющихся, если таковы имеются.

3️⃣ Лояльный и эффективный. Идеальный сотрудник. Таких нужно развивать, продвигать и удерживать.

4️⃣ Нелояльный, но эффективный. Есть поговорка «паршивая овца всё стадо портит». Если это та самая «паршивая овца», которая портит стадо, то её нужно уволить. Если нелояльность не навязывается и не передаётся другим, то таких людей нужно максимально загружать и максимизировать, получаемые для организации, результаты.

Как вам такой подход?
Как вы принимаете решения по вашим сотрудникам?

Ссылка на пост в Telegram

Идеи возникли в ходе ответов на комментарии прошлого поста. Большое спасибо всем, кто задал вопросы и дал свои комментарии!

1️⃣ При желании можно выделить другие характеристики, которые наиболее актуальны для вашей компании или подразделения и сделать свою матрицу. Например, честность и исполнительность, креативность и результативность, др. Важно, чтобы одна характеристика относилась к личностным качествам человека, другая к профессиональным. Это добавит оценке объективности.

2️⃣ Должна быть объективность при оценке человека по той или иной характеристике. Для профессионального фактора нужны чёткие критерии, формула расчёта, др. В идеале он должен быть количественным и иметь пороговое значение. Для объективности личностной оценки требуется мнения других.

В идеале данным методом должен пользоваться человек, который находится на два уровня выше в организационной иерархии того человека, по которому принимается решение. Это сводит к минимуму его личную аффилированность и значительно повышает объективность в принятии решения.

Другой вариант – провести опрос. Каждый из команды должен оценить уровень лояльности к организации своих коллег. По его результатам все сотрудники будут разделены на две группы: лояльные и нелояльные.

Также можно заказать профессиональное тестирование.

3️⃣ Часто бывает непросто отнести сотрудника к одному из полюсов лояльный-нелояльный, эффективный-неэффективный, тогда можно ввести трёхуровневую градацию по одному или обоим факторам. Каждая клетка матрицы будет иметь свои инструменты и предлагать различные стратегии действий для разных типов сотрудников. Грамотный руководитель вырабатывает личные стратегии сам исходя из рефлексии своего опыта.

Ссылка на пост в Telegram