РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ
Есть пословица «Когда под рукой нет ничего, кроме молотка – всё вокруг кажется гвоздями».
Человек, который её придумал, скорее всего, был родом из физического мира. А что, если посмотреть на пословицу глазами мира идей?
То, что мы видим и то, как классифицируем мир, зависит от того, какими концепциями мы владеем и удерживаем нашим сознанием. Чем больше мы знаем, тем больше способны различить. А способность различить даёт шанс увидеть другие варианты и действовать по-другому. Правда, не все этим шансом пользуются, так как «жить по мечте страшно».
Гораздо легче жить так, как тебя научили классифицировать другие, так, как ожидает от тебя социальное окружение, видеть во всем «гвозди» и вбивать их в другого, имеющейся «под рукой» мыслью.
Несколько постов для развития различительной способности:
Небезразличные различия
Множественное описание
О чем нужно думать?
Почему мышление «ленится»?
Различая смысл слов
Успешен и удовлетворён
Продолжаю подслушивать, подсматривать и подчитывать плеоназмы. Начало здесь и здесь.
• Любишь кататься, люби и катайся
• Зачем вам закапывание, вы и не выкапывались никогда
• Жду не дождусь, когда я уже, наконец, дождусь
• Я вас жалую за то, что они вас не жалуют
• Невозможное возможно
• Измерение делает цель целью
• Просто «хорошо» уже недостаточно хорошо (Джон Коттер)
• Так — так так … все не просто так
• Получается, что не получается
• Ожить после жизни
• Если он здесь, тогда почему он здесь?
• Отвлекается тот, кто хочет отвлекаться
• Очки мне помогли заработать очки
• Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно (Питер Друкер)
• Я хотел, но сейчас перестал хотеть
• Всё так, да не так
Художник Симус Рэй (Seamus Wray)
СТАНОВЛЕНИЕ ЛИЧНОСТИ
«Принять изменения, набраться смелости, делать то, что должен так, чтобы окружающим людям это пошло на пользу».
Сериал «Тэд Лассо» сезон 1, серия 3
Эпизод фильма после того, как главный тренер убирает с поля Джейме Тарта, игрока, который забил два гола в первом тайме и свёл счёт к 2:2, но который не уважает членов своей команды и не передаёт им, в решающие моменты, пас.
Изменения являются частью нашей жизни. Хотим мы этого или нет они постоянно происходят, как на уровне нашего биологического тела, так и на социальном и смысловом уровнях.
А вот набраться смелости, чтобы инициировать изменения самому, и чтобы они перевели всю команду на принципиально другой качественный уровень, не так просто.
Некоторые собственники компаний говорят: «Моя команда руководителей … » тем самым отделяя себя от команды.
Другие говорят: «Наша команда …», ощущая себя частью большой живой системы, частью управленческой команды.
С каким собственником команда и компания более успешна? Какой собственник чувствует себя более счастливым? В какой из компаний более низкий уровень текучести сотрудников? С каким типом собственника в команде больше доверия?
Однозначного ответа у меня нет. Слишком сложная система — Человек, Команда, Организация, Внешняя среда. Есть множество других взаимосвязанных факторов, которые необходимо учитывать, чтобы ответить на эти вопросы.
Но понимать свою роль и свою позицию по отношению к команде полезно. Как текущую, так и желаемую. Понимание даёт шанс изменению.
Сериал «Тэд Лассо» сезон 1, серия 6
Как часто вы разговариваете с участниками своей команды открыто и честно?
Высказываете то, что думаете и то, что вас реально беспокоит лицо в лицо?
Не скрываете эмоций и не боитесь конфликтов по рабочим вопросам?
Сериал «Тэд Лассо» сезон 1, серия 7
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Продолжаю серию постов по книге «Стратегии перемен». Начало здесь и здесь.
Основная идея – организациям необходимо оперативно адаптироваться под, имеющие быть в современном мире, масштабные внешние изменения за счёт новых организационных форм, понимания человеческой природы и привлечения большого числа лидеров к изменениям компании.
И всё это, по мнению авторов, должно базироваться на следующих руководящих принципах:
1️⃣ Я должен + Я хочу
Важно спрашивать и с себя, и с других за выполнение задач категории «я обязан», но при этом понимать, что для мобилизации людей в условиях быстрых перемен жизненно необходим настрой «я хочу» – эмоционально позитивный, практически волонтерский. Создание эмоционально положительной атмосферы будет способствовать мобилизации на большие перемены.
2️⃣ Голова + Сердце
Добиться энтузиазма на основе только чисто рациональных и аналитических рассуждений довольно сложно. Если вы сумеете вызвать у людей эмоции и придать вашим действиям ощущение особой важности, то станет возможным получить позитивный добровольческий настрой «я хочу» и достижение экстраординарных результатов.
3️⃣ Менеджмент + Лидерство
Важно иметь хороших менеджеров и максимально грамотно обеспечивать планирование, организацию и контроль, что так важно современным организациям. Но не менее важно стимулировать и поддерживать лидерские качества многих сотрудников, не только своих коллег – топ-менеджеров.
4️⃣ Немногие избранные + Разносторонняя команда
Требуется использовать небольшие, тщательно подобранные группы для решения конкретных задач, связанных с переменами. Но вместе с тем рассчитывать на разносторонние команды – довольно большие группы, которые обладают достаточными объёмами информации и контактами, чтобы определить, какие перемены необходимы и как их добиться, преодолевая особенности человеческой природы и организационные барьеры.
Лично мне откликается то, что все четыре принципа носят целостный характер за счёт обозначения двух крайних полюсов. Такой подход позволяет видеть, понимать и применять более широкий диапазон возможностей к изменениям в организациях.
Через свой опыт и интуицию я пришёл к понимаю схожих принципов ещё несколько лет назад, задолго до прочтения данной книги.
Какие принципы в своей работе используете вы?
Какой свой принцип добавили бы к этому списку?
На этой неделе я участвовал во встрече, где обсуждалось, какое решение лучше принять по одному из вопросов. Была бурная дискуссия с разными мнениями, одни говорили, что лучшее решение X, другие говорили, что лучшее решение Y.
В ходе встречи я ещё лучше осознал, что хорошесть решения для человека зависит от принципов, на которые опирается говорящий. И для того, чтобы объективно обсуждать решения, нужно подняться над самими решениями на уровень принципов тех, кто их предлагает.
Принципы могут носить самый разнообразный характер. Для кого-то важен экономический эффект, для кого-то объём рисков, для кого-то важно сохранить клиентоориентированность, кто-то думает о том, как это решение отразится в долгосрочной перспективе на его власти, роли, доходе, кто-то думает о коллективе и человечности и т.д.
Совместно обсуждая принципы, на основе которых люди предлагают свои решения, мы как бы «вскрываем карты» и играем в открытую. И даже если нам не близки принципы и приоритеты другого человека, то сам факт такого обсуждения позволяет лучше понять логику его размышлений, даёт второе описание того, почему человек выбирает и предлагает своё решение. Также это существенно ускоряет принятие совместных решений в последующем.
Если мы говорим об организационном контексте, то было бы весьма полезно сформулировать принципы управленческой команды и опираться на них при принятии решений. Тогда хорошесть решений будет зависеть не от конкретного сотрудника, его принципов и способностей их отстаивать, а от командных принципов способствующих достижению стратегических целей организации.
Сформулированы ли в вашей компании принципы управленческой команды?
Есть поговорка «критикуя – предлагай».
GigaChat подсказывает, что она является частью русской пословицы «Критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай».
В интернете можно найти информацию о том, что фраза «Критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай, делаешь — отвечай!» принадлежит то ли Сталину, то ли Королеву.
Насколько такой посыл эффективен в современной организации? Способствует ли он тому, чтобы люди не боялись высказывать свои мысли по той или иной теме?
Сам за собой я заметил, что у меня часто есть, что сказать и желание подсветить особенности работы системы, снижающие её эффективность, но у меня не всегда есть готовое решение по её улучшению. Более того, я всё меньше и меньше верю в готовые решения от одного человека. Совместные и уникальные для ситуации решения интегрируются в деятельность организации лучше других. А для этого нужно вместе обсуждать и не бояться критиковать. А это невозможно, когда тебе говорят «критикуешь-предлагай, делай и неси ответственность». В такой ситуации хочется отсидеться, отмолчаться и отгородиться от любой активности.
Другой вопрос в самом слове «критикуй». Оно несёт в себе агрессивные и конфронтирующие моменты, которые обычно затмевают сознание противоположной стороны настолько, что коммуникация либо заканчивается вообще, либо ответной фразой «критикуешь – предлагай!».
По форме, критика не бережна и не экологична, но, по сути, она даёт новую информацию, которая может быть полезна для лучшего понимания ситуации и последующих изменений.
Как может новая информация об особенностях работы системы появиться у других людей без или с меньшим уровнем сопротивления и отторжения?
Я работаю с самыми разными компаниями. Одни производят товары, которые стоят несколько копеек и продаются миллионами каждую неделю, другие делают уникальные продукты, которые стоят миллионы и производятся в единственном экземпляре.
Мне всегда интересны нюансы продукта и производственного процесса. Но для моей главной деятельности это не так важно. Бывает так, что я работаю с компанией много месяцев или даже лет ни разу не побывав в их производственном цехе. Моя работа проходит в переговорной с руководителями.
Что производится, когда производится продукция? Что хочет собственник, когда наращивает производство продукции? В большинстве случаев собственник хочет быть собственником организации, хочет, чтобы производилось производство: строились новые цеха, приобреталось новое оборудование, расширялся ассортимент, появлялись новые клиенты и т.д. В итоге росла выручка и, что гораздо более важно, росла капитализация компании.
Моя задача – способствовать производству производства. Конструирование структур, организация систем и развитие способностей к удерживанию имеющейся и возрастающей сложности.
«Осознавать производство производства, как отдельный вид управленческой деятельности, крайне важно.»
Переговорная, на столе подставка под ручки. На протяжении последних 3-4-х месяцев в ней около 10 разной убогости ручек, часть не пишет, у некоторых сломан корпус и вываливается стержень, у других не работает кнопка, одна протекла, испачкав подстаканник и колпачки других ручек. Периодически мы пытаемся найти в подстаканнике хоть что-то, что можно использовать для записи. Бывалые всегда приносят свои ручки.
Перед одной из встреч возникает идея провести эксперимент – выбросить все ручки, оставить пустую подставку и посмотреть, что будет. Решаемся и отправляем всё, что есть, в мусорное ведро. Мне, как члену «общества чистых тарелок», далось это непросто.
На следующей встрече в подстаканнике сияют новенькие 15-20 ручек.
Изменения происходят гораздо быстрее, когда появляется острая необходимость в них.
Почти во всех организациях есть организационная структура, в самом верху которой указан Генеральный директор. Далее идут ключевые руководители, слева направо. Порядок, кстати, важен. Обычно тот, кто слева более важен того, кто справа с точки зрения влияния функции на бизнес. Организационная структура также позволяет увидеть ключевые направления деятельности компании, её внутренние и внешние продукты.
Но всегда есть другая неформальная структура, которая не отражена в документах, но которая фундаментально влияет на всё, что происходит в бизнесе и на способность организации достигать поставленных целей.
Формальная и неформальная структуры всегда различаются. Карта не есть территория. Крайне важным является наличие циклической формы и пространства для обсуждения этих различий и их сближения.
Моя практика показывает, чем ближе неформальная организационная структура к формальной, тем больше определённости в коммуникациях на всех уровнях и тем более эффективна организация с точки зрения выполнения операций. При этом она может быть не успешна коммерчески.
На одной из встреч, обсуждая модель эволюционного развития живых систем – спиральную динамику, мой коллега спросил: «Бирюзовая организация – это идеальная модель управления?»
Подумав, я ответил, что идеальная модель управления организацией должна:
1️⃣ Быть живой и уникальной. Создаваться каждый день в совместном диалоге ключевых сотрудников компании
2️⃣ Соответствовать контексту, в котором работает в данный момент и планирует развиваться бизнес
3️⃣ Способствовать движению по направлению и достижению поставленных стратегических целей
4️⃣ Подходить типу деятельности организации
5️⃣ Основываться на совместном обучении и развитии сотрудников в процессе работы.
Согласны?
Что нужно добавить, убрать, изменить?
В жизни команды бывают не только победы, но и поражения.
Важно не убегать от боли, принять и прожить реальность с минимальными искажениями и защитами, быть максимально честными с самими собой. Это гораздо легче сделать, когда есть кто-то рядом.
Мне кажется именно об этом говорит Тед Лассо:
«Посмотрите на тех, кто рядом. Будьте благодарны за то, что вы переживаете этот грустный момент вместе с остальными. Поверьте, в этом мире есть кое-что гораздо хуже грусти — когда ты грустишь в одиночестве».
А после того, как реальность принята и бережно размещена в картине мира человека и команды, нужно стать золотой рыбкой и подумать о планах на будущее.
Сериал «Тэд Лассо» сезон 1, серия 10
