РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД
Хонарепро – фамилия японского гуру менеджмента, который внёс значительный вклад в Японское экономическое чудо второй половины 20-го века. Шучу, не было такого японца )
Хонарепро – это аббревиатура из букв следующий слов: ХОчу, НАдо, РЕактивно, ПРОактивно.
Практика моей работы с управленческими командами привела меня к следующей классификации целей организации и команд.
Первое измерение – по источнику энергии. Либо энергия идёт изнутри команды благодаря будоражащей идеи, либо вдохновляющему лидеру, а может — и тому и другому. Такой тип целей и энергии я называю ХОЧУ. Если энергия идёт из внешней среды, то обстоятельства как бы подталкивают команду к реализации этих целей, в таком случае я называю их НАДО.
Второе измерение – по взаимодействию с окружающей средой. Либо команда и организация адаптируются под имеющуюся среду, реагируют РЕАКТИВНО, по факту того, что это среда предлагает, либо создаёт новую среду, новый уклад, который им требуется для реализации своих амбиций, в этом случае она действует ПРОАКТИВНО.
«Пересечение измерений образует Матрицу Хонарепро (см. рисунок), которую можно использовать как диагностический инструмент для классификации организационных целей и понимания типа управленческой команды. Как вариант, такую диагностику можно провести с самой командой, это позволяет вывести её в более рефлексивную позицию и подсветить почему они имеют то, что имеют и не имеют то, что не имеют.»
КОНФОРМИСТЫ – организации, цели которых направленны на рост и развитие имеющегося. Одной из установок таких команд может быть — если бизнес не развивается, значит он умирает.
АДАПТАНТЫ – организации, цели которых направлены на то, чтобы хоть как-то держаться на плаву, чтобы не умереть, адаптируясь к тому, что происходит на рынке.
СОРЕВНОВАТЕЛИ – организации, цели которых способствуют опережению лидирующих конкурентов, сделать что-то новое, чтобы увеличить разрыв и оторваться от других игроков.
ИННОВАТОРЫ – организации, цели которых направленны на создание нового уклада, изменение мира.
Как вам такая матрица? Какие нестыковки видите?
Ваше мнение и критический комментарий очень приветствуются.
Рубрика: Развитие Управленческих Команд
Кейс: необходимо внедрить новую технологию – малоинвазивную хирургию сердца. Она позволяет проводить операцию без вскрытия грудной клетки, а следовательно, её внедрение могло стать конкурентным преимуществом для больниц, которые будут её применять.
Традиционная открытая операция на сердце спасла бесчисленное количество жизней, однако за ней следует долгий и болезненный реабилитационный период.
Внедрение новой технологии требует серьёзных изменений в действиях операционной бригады и сопряжено с большим количеством трудностей. Малоинвазивная хирургия предполагает доступ к сердцу через небольшие надрезы в области ребер, в результате чего хирурги работают в очень ограниченном пространстве. Всё это требует более высокого уровня координации всей операционной бригады.
В двух больницах из четырёх попытка внедрения малоинвазивной операции на сердце увенчалась успехом; в двух других от идеи в конце концов отказались.
Вам нужно проанализировать факторы четырёх больниц, приведённые в таблице, и выбрать две из них, в которых проект завершился успешным внедрением новой технологии.
Рубрика: Развитие Управленческих Команд
Кейс из прошлого поста я взял из книги «Взаимодействия в команде» Эми Эдмондсон. Это история из её практики, она проанализировала опыт внедрения новой технологии малоинвазивной хирургии сердца в шестнадцати больницах и выбрала 4 наиболее наглядных случая.
✅ Проект завершился успешным внедрением новой технологии в Больнице №1 и №2.
⛔️ Больница №3 — В конце концов от технологии пришлось отказаться
⛔️ Больница №4 — От дальнейших попыток отказались почти сразу
Успех внедрения новой технологии НЕ зависел от следующих факторов:
• Поддержка руководства клиники
• Профессиональные компетенции и формальный статус лидера (хирурга)
• Принадлежность к научному центру
• Опыт внедрения технологий
• Наличие ресурсов
На успех внедрения новой технологии повлияли следующие факторы:
• Роль лидера. Хирург как руководитель команды рассматривает себя в качестве лидера команды, связанного со всеми её членами, либо в качестве независимого эксперта.
• Роль команды. Участники команды рассматриваются либо как равноправные партнёры, либо как квалифицированный персонал поддержки.
• Цель проекта. Либо вдохновляющая, либо защитная.
Вывод: Только различия в предпосылках и способе мышления (фрейминге), который выбрал каждый руководитель проекта, привели к разному отношению к технологии, разной потребности в командной работе и успешности внедрения технологии в больнице.
Успех внедрения нового зависит от командного эффекта, который создаёт команда, важность наличия и способ взаимоотношений в которой определяет лидер.
Дополнительные материалы по теме развития управленческих команд:
• 5 секретов успешной команды по версии Google
• Пиратская команда
• Уроки команды по волейболу для лидеров бизнеса
• Команда изучает себя
• Развитие организации на глубинном уровне
• Командный менеджмент в XXI веке
• Интеллект управленческой команды
• Что создаёт и разрушает доверие в команде
• Единение людей в команде
• Вдохновляющий Тед Лассо
Рубрика: Развитие Управленческих Команд
Второе выступление из моего топ-3 с мероприятия «Россия — время команд» – это презентация Екатерины Деминой, Руководителя практики оценки персонала консалтинговой компании BITOBE.
Тема выступления: «Команда под микроскопом. Как оценить статус и потенциал команды?»
Полная версия презентации Екатерины, с её разрешения, доступна только в данном канале! Вы может скачать её в Библиотеке по ссылке.
Что было интересного в выступлении Екатерины:
1️⃣ История, эволюция инструментов и современные требования к диагностике команд.
2️⃣ Группировка методов диагностики команд по трём типам:
a. Наблюдение за поведением команды
b. Изучение индивидуальных особенностей членов команды
c. Сбор мнений членов команды
3️⃣ Концепция Реквизитной организации Эллиота Джекса
4️⃣ Уровни комплексности мышления взрослых
5️⃣ Управленческая акмеология – российский подход
6️⃣ Результаты проекта «Аристотель» от Google
7️⃣ Система оценки бизнес-лидеров и команд ЭРА
8️⃣ В совместном обсуждении со всеми участниками встречи мы искали какие параметры стоит рассматривать как:
a. Постоянные факторы команды
b. Переменные факторы команды
c. Результаты работы команды.
Было очень приятно видеть и слышать основательный подход к вопросу диагностики и развития управленческих команд.
Первые посты про мероприятия «Россия — время команд» находятся по следующим ссылкам:
• Россия — время команд. Доверие в команде
• Что создаёт и разрушает доверие в команде
• Что лидер делает в минус и в плюс
Рубрика: Преобразование Организации, Развитие Управленческих Команд
«Не имеем смысла создавать команду ради команды. Нашим клиентам все равно, есть у нас команда или нет. Клиентам важна своевременность и точность поставок, отсутствие брака, качество сервиса, профессионализм и полезность персонала, а также его постоянство. Никто из клиентов не говорит: «Я буду их приверженцем, потому, что они отличная команда!»
Может быть команда сама по себе нужна акционерам? Нет, они ждут маржу и чистую прибыль.
Даже нашим семьям может быть всё равно, работаем мы в командах в своих организациях или нет. Но их интересует то, как мы способны в меняющемся мире обеспечить стабильность дохода и возможность поехать в отпуск, оплатить обучение детей и, если потребуется, лечение родителей.
Формирование команд на всех уровнях структуры производится ради того, что они позволяют получить эффекты, укрепляющие наш бизнес и позволяющие достигнуть контрастные воодушевляющие результаты. Именно ради командных эффектов мы и создаём команды, а не ради них самих как таковых.
Командные эффекты в бизнесе – конкурентные преимущества, создаваемые путём системного формирования и развития команд в организации на всех уровнях структуры и межфункционального взаимодействия.»
Книга «Модель 5F. Геометрия команды, создающая энергию», автор Максим Долгов
Рубрика: Развитие Управленческих Команд
Сегодня я расскажу о простой, но полезной практике для оценки и развития управленческих команд и руководителей, которую применяю уже много лет.
Команда должна анонимно оценить, затем совместно обсудить и выработать план развития для своего коллеги. Обычно эта практика проводится в течение 2–3 месяцев, одна неделя — один руководитель.
Шаг 1. Анонимный опрос
Каждый участник получает от меня ссылку на цифровую анонимную анкету на одного из своих коллег по команде с 14 вопросами:
— 9 вопросов нужно оценить по шкале от 1 до 10,
— 5 открытых вопросов с ответами в свободной форме.
Например, на этой неделе мы проводим оценку финансового директора. Команда состоит из 10 человек, 9 участников получают ссылку и проходят опрос.
Шаг 2. Анализ результатов
Агрегированные результаты, предварительно оформленные в презентацию, последовательно открываются тем, кого оценивают, и обсуждаются с коллегами по команде. Презентация готовится мной: один вопрос — один слайд, ответы на слайде появляются последовательно по нажатию кнопки. При подготовке презентации я беру исходные формулировки из ответов анкет без корректировок, но схожие объединяю в один буллит.
Оцениваемый комментирует оценку: с чем-то он согласен, с чем-то нет, что-то не понимает и просит уточнить у команды, что-то у него спрашивают члены команды. Я стараюсь в этот момент лишь минимально модерировать и предоставить возможность команде самостоятельно пообщаться с одной из своих частей, с одним из своих голосов, с одним из элементов целостной живой системы.
Количественные ответы я оформляю в виде средней цифры по каждому вопросу и итоговой средней оценки руководителя по девяти цифровым вопросам.
Шаг 3. Определение задач развития руководителя
Затем я предлагаю тому, кто прошел оценку, ответить на два вопроса на развитие:
1. Что одно из того, что было получено сегодня в результате оценки, я, как Директор по…, включу в свою рабочую деятельность или буду делать лучше, начиная с сегодняшнего дня?
2. Что одно из того, что было получено сегодня в результате оценки, я, как Директор по…, буду делать меньше или исключу из своей деятельности, начиная с сегодняшнего дня?
Сначала человек формулирует сам, но, при необходимости, команда может подключиться и помочь с формулировками, критериями точности и так далее. Я фиксирую обе итоговые формулировки в своем блокноте и отправляю их в общий чат команды.
Шаг 4. Контроль выполнения обязательств
Через 6–8 месяцев мы возвращаемся к двум ответам каждого участника команды. Однако в данном случае оцениваемый молчит, а команда либо дает обратную связь, либо проходит электронный экспресс-опрос относительно того, насколько человек выполнил свои обязательства по развитию, получилось ли у него исключить и включить в свою деятельность то, что требовалось для повышения эффективности и совместимости с другими участниками.
Если команда видит в этой практике потенциал, то шаги повторяются на следующий период с отслеживанием всех цифр, динамики развития руководителей и команды в целом.
На основе этой информации можно также проводить общую оценку команды и видеть, кто в ней лидирует, а кто отстает от общего уровня. Обычно эти данные предоставляются только заказчику развития управленческой команды.
Интересуют ли вас вопросы, которые я использую в данной практике?
Рубрика: Развитие Управленческих Команд
Если водитель сядет за другой автомобиль, особенно если это транспортное средство большего размера, он очень аккуратно поедет и скажет: «пока не чувствую габариты».
Машина становится продолжением физического тела человека, и до тех пор, пока в мышлении на основе получаемой информации не сформируется понимание, что можно, а что нельзя делать с этими пространственными характеристиками новой увеличенной системы, человек не сможет свободно, быстро и эффективно маневрировать.
Возможно, схожим образом себя чувствует лидер новой команды. Он не понимает, кто и что может делать, кто и как может дополнять друг друга или, наоборот, какие есть дисфункции в том или ином контексте. Чем лучше лидер команды будет это понимать, тем лучше он сможет осязать габариты, способности, возможности и ограничения команды, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности управления этой социальной машиной.
Рубрика: Преобразование Организации, Развитие Управленческих Команд
💭 Команду делают командой совместные акты мышления относительно деятельности, которую необходимо предпринять вместе в процессе достижения общей цели.
Юрий Сафронов
Рубрика: Развитие Управленческих Команд
💭 Собраться вместе — это начало,
оставаться вместе — это прогресс,
работать вместе — это успех
Генри Форд
Несмотря на то, что единственная книга Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» (My Life and Work) написана более 100 лет назад, она не теряет актуальности и в наше время. Рекомендую к прочтению.
Рубрика: Преобразование Организации
💭 Стратегия – это то, без чего то, что должно стать тем, не будет тем.
Юрий Сафронов
Рубрика: Преобразование Организации
Уже много лет подряд известный трендвочер и трендмейкер Джош Берсин делает прогноз основных вызовов для организаций и руководителей в области HR на следующий год.
Прогноз на 2025 год – появление суперработников (superworker).
«Суперработник: Сотрудник, наделенный возможностями и поддержкой искусственного интеллекта. В мире, где агенты ИИ поддерживают каждого сотрудника, суперработник может повысить свою ценность, производительность и отдачу, научившись оптимизировать использование систем ИИ».
Прогноз Джоша откликается, т.к. я лично вижу все больше людей, которые и в рабочей и в личной жизни используют ИИ как партнёра, как возможность расширения своего естественного интеллекта.
Кроме этого, появление superworker — логичная реакция на ключевые метатренды современности:
1️⃣ Ускорение и усложнение деятельности
2️⃣ Требование к повышению эффективности работы сотрудников (и исчерпания ресурсов для этого)
Мой прогноз – появление Superteam – команд, коллективный интеллект которых они будут целенаправленно на постоянной основе усиливать через развитие своего естественного совместного интеллекта и дополнять его искусственным интеллектом.
Рубрика: Развитие Управленческих Команд
РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ
Длинный шест в руках канатоходца – балансир, он позволяет снизить амплитуду колебаний его тела и быть более устойчивым при движении вперёд.
Возможно, идеи ада, рая и жизни после смерти – способ удлинить ментальный балансир человека, как помощь для повышения устойчивости его пути.
Рубрика: Развитие Мышления
В конце и в начале календарного года все только и говорят про цели. Люди любят связывать свои процессы планирования с имеющимися социальными идеями времени и места. Возможно, для этого они и были созданы, если не скажешь, где и когда нужно ставить цель, человек о целях вообще и не задумается.
Если подняться над содержанием ваших целей, то что можно увидеть?
• Как их можно классифицировать?
• На что они направлены?
• Какой характер носят: обеспечение жизнедеятельности, адаптация к изменяющимся условиям или формирование чего-то принципиально нового?
• Они направлены на ваши личностные особенности или окружающий вас мир?
Чтобы вы изменили в структуре или способе формирования своих целей?
Рубрика: Развитие Мышления
СТАНОВЛЕНИЕ ЛИЧНОСТИ
Январские праздники и другие паузы активной социальной жизни хороши тем, что можно хоть ненадолго, но отключиться от мегамашины и что-то почувствовать, что-то понять.
Как писал Уильям Йейтс: «Мир полон магических вещей, терпеливо ждущих, когда наши чувства станут острее».
Такие моменты, с моей точки зрения, одни из самых ценных в жизни. Появляется понимание целостности и себя как её части, связности всего в мире и того, что является истинной. Это есть в каждом из нас от рождения, только очень-очень глубоко забаррикадировано правдивыми идеями других.
Не упускайте и удерживайте такие моменты.
Х/ф «Работа без авторства» 2018
Рубрика: Становление Личности, Кино Со Смыслом
«Хорошо что-либо или плохо знаешь только ты сам»
Х/ф «Работа без авторства» 2018
Есть предположение, что все великие произведения искусства это воплощение очень личных внутренних переживаний, которые создавались без оглядки на внешнее мнение. И мы, сталкиваясь с ними, в моменте можем почувствовать глубину и масштаб этих переживаний. Это останавливает и позволяет задуматься о вечном.
Винсент Ван Гог, Андрей Тарковский, Марсель Пруст всегда сами знали когда плохо и стремились дотянуться до хорошо.
Рубрика: Становление Личности, Кино Со Смыслом
«Никогда не выбирайте партию, выбирайте искусство. Тут только «или – или».
Только в искусстве свобода — это не иллюзия. Только художник, после нацистской катастрофы, способен вернуть людям чувство свободы.
У каждого, будь он мусорщиком или фермером, есть шанс стать художником, если он будет развивать свои способности без внешнего руководства.
Если вы не свободны, совершенно свободны — вы никто. Только освободив себя, вы сделаете свободным мир. Вы священники, вы революционеры, вы освободители.
Приносите пылающие жертвы.«
Для меня эта речь — про всю историю человечества и про жизнь любого человека, про его переживания, выбор и путь.
Про что для вас этот эпизод?
Другие важные моменты из фильма «Работа без авторства»:
• Не упустить и удержать
• Знаешь только ты сам
Рубрика: Становление Личности, Кино Со Смыслом
Мы познакомились с Семёном в 2018 году в Непале в рамках программы «Гималайский практикум», которую организует Андрей Волков, Alpine Academy.
Семён — невероятный человек, который находится в постоянном поиске и развитии себя как личности, предпринимателя и инвестора.
Он создал бренд женской одежды и сеть магазинов NOUN, организовал сообщество предпринимателей и бизнес-форум РАКЕТА. Семён пережил взлёты и падения, о которых писали в Forbes, но, несмотря на все трудности, он движется только вперёд. У него есть новая интересная глобальная идея, которую он активно развивает. Скоро мы о ней узнаем!
Мне всегда интересно читать его канал Самостроительство, в котором он делится своим опытом и рефлексией, идеями и информацией по развитию себя и своего дела. Самый свежий пост — про лидерство и личную стратегию по следам обучения в Сколково.
В общем рекомендую. Публикуется на правах знакомства )
➖➖➖➖➖➖
Другие посты из рубрики Становление Личности:
• Александр Пятигорский, Критерии личности
• Борис Гребенщиков: Это не ошибка, это эксперимент
• Марина Мелия. Люди тянутся к сильным, заряжаются их целостностью
• Андрей Баумейстер. Как идеи создают реальность
• Александр Левинтов. Рефлексия – это то, без чего то, что было – не было
• Фёдор Конюхов – первый, кто должен пройти
• Александр Асмолов. У новой эры — новые химеры
• Андрей Волков. Лидеры, которые способны изменить будущее
• Денис Конанчук, Executive Education
СОБЫТИЯ
В этот день ровно 5 лет назад я создал телеграмм-канал «Экологичные мероприятия». Сегодня канал является одним из самых известных экоресурсов России. Почти 8000 участников без какой-либо коммерческой рекламы.
Мы являемся информационными партнёрами большинства мероприятий как федерального уровня, так и регионального. Стремимся к тому, чтобы больше людей узнавали про то, как можно вести экологичный образ жизни и вносили в неё соответствующие привычки.
Мы разработали Календарь и Навигатор ответственного потребления, запустили Базу знаний по тематике устойчивого развития в виде отдельного канала «Экотека» и на сайте «ЭкоДао». Всё это доступно абсолютно бесплатно!
Как рекламная площадка мы работаем с крупными компаниями – лидерами отрасли, но также активно помогаем в продвижении молодым эко стартапам. А в рамках рубрики EcoDao Сообщество мы рассказали про 70 лидеров и об их проектах в сфере экологии.
Большое спасибо всем, кто подписан на канал и принимает активное участие в обсуждении публикуемых тем.
Отдельное спасибо Елене Лощининой – именно она руководит и несёт на своих плечах весь объём работ, связанных с жизнью и развитием канала.
Невероятно как один маленький шаг 5 лет назад превратился в большое полезное пространство и развиваемое сообщество!
Успехов всем нам! Двигаемся вместе вперёд!
Мне всегда нравилось быть студентом. С одной стороны — это энергия молодости и развития, с другой — это новые знания и новые грани в понимании себя и мира.
Я учился в Бауманском, МГУ, Сколково, ВШЭ и большом количестве менее известных школ и программ. Я и сейчас учусь, а в феврале параллельно поступаю на новую программу.
«В наше стремительно ускоряющиеся и усложняющиеся время состояние студента должно стать нормой жизни вне зависимости от возраста.»
На первом фото моя дочь в здании Научной библиотеки МГУ в 2009 году во время моего выпускного в Высшей Школе Бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова по программе Master of Business Administration (MBA). Сейчас ей 19 лет, и она тоже студент, идёт сессия и я очень за неё переживаю.
На втором фото выпускной в Высшей Школе Экономики на магистерской программе “Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование” в 2024 году. Я читаю на сцене стихотворение Эдуарда Асадова «Что такое счастье?»
С праздником всех вечных студентов!
