РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ
⁃ Вы сами-то счастливы?
⁃ Когда работаешь с моё, нет времени на такие вопросы. Поэтому я брошу работать.
⁃ Что, прямо сейчас?
⁃ Да Вы что?! Через 20 миллионов. Хотя, я это говорил и 100 миллионов назад. Пашешь как вол, богатеешь — уходишь на покой, делаешь, что хочешь или совсем ничего.
⁃ И тогда ты счастлив?
⁃ Да. Или обдолбан, разведен или мертв. Выбираешь цель и движешься к ней — так гораздо проще. Не стоять на месте — это мой девиз. Может есть только один способ счастливого ухода?
⁃ И какой же?
⁃ Не уходить.
Х/ф «Путешествие Гектора в поисках счастья«
Логика, характерная для многих собственников бизнесов — хочу уйти, но не уйду.
От чего вы хотите уйти, но не уходите?
СТАНОВЛЕНИЕ ЛИЧНОСТИ
«Я и ты, как час и одиннадцать часов. Мы с тобой ближе к друг другу, чем к остальным. Победа, поражение — это не важно. Это все для мелких людишек. Такие как мы прыгают, чтобы дать свободу душе. Мы прыгуны, у которых есть шанс войти в историю. Если мы не сделаем всё, когда весь мир смотрит на нас — это убьёт нас изнутри. Навсегда.»
Х/ф Эдди «Орёл» (2015)
Я задумался, а что даёт свободу моей душе?
Первое, что пришло в голову:
1️⃣ Бывают моменты, когда я начинаю различать что-то, что не различал (https://t.me/ysafronov/44) до этого. Момент открытия. Это могут быть очень простые вещи, а могут быть очень сложные. Может происходить в различных ситуациях: во время чтения книги, разговора с другим человеком или пробуждения после сна. Моменты невероятного удовольствия, так как в восприятии мира появляется ещё одна грань.
2️⃣ Во время работы с командой руководителей возникают моменты, когда я начинаю понимать и чувствовать что-то, что происходит над тем разговором, который происходит между участниками. Смысл и невидимую конструкцию разворачивающихся отношений. Это невероятное удовольствие быть и в, и над ситуацией, иметь возможность показать людям что-то для них новое или сложно вербализируемое.
3️⃣ Прикосновение к безусловной любви и бесконечности. Поцелуй и объятие ребёнка, спящая рядом собака, звёздное небо.
Это такие моменты живого, которые важно беречь и ценить. Возможно, если их нет в жизни, то мы и не живы на самом деле. Вне зависимости от социальной победы или поражения.
«Высшая форма интеллекта — наблюдать за собой без осуждения»
Джитту Кришнамурти
Бывают моменты, когда к тебе прилетает аист и ты задаёшь себе вопросы — Тем ли я сейчас занимаюсь? Это реально, то, для чего я живу на Земле? В этом ли моё призвание? Не буду ли я жалеть перед смертью о том, что потратил на это своё время, свою жизнь?
Не знаю как у вас, но ко мне мой аист залетает часто. Особенно после того, как я начал рефлексировать и вести этот канал )
А к вам такой аист прилетает?
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Один мой хороший знакомый задал следующий вопрос (публикую с его разрешения):
“Скажи, пожалуйста, как ты с клиентами определяешь границы ответственности в рамках своей работы консультанта? Ты же тоже можешь ошибаться, и не все рекомендации решат вопрос клиента. Поделись, пожалуйста”.
Мои мысли и ответ на этот непростой вопрос:
1️⃣ С клиентом нужно определить: роль и функции консультанта, запрос и ожидаемый клиентом результат, форму, способ и содержание работы консультанта, стоимость его услуг. На основании этого заключается контракт.
2️⃣ Пункт 1 требуется переосмысливать, пересобирать, проговаривать и фиксировать письменно с клиентом на регулярной основе. В первую очередь, это задача консультанта. В идеале и консультанта, и клиента. Это процесс контрактования.
3️⃣ Часто п.2 связан с вехами проектами и/или с календарными паузами в течение года: после августовских отпусков всей команды, в конце/начале года, перед началом/окончанием активного делового периода, финансового года, др.
4️⃣ В идеале инициатором должен выступать консультант, а не клиент. С моей точки зрения, это признак профессионализма. Консультирование для консультанта — основной вид деятельности, для клиента — второстепенный, поэтому пересборка и контрактование – это задача консультанта.
5️⃣ Результативность работы консультанта может определяться качественно и количественно. В идеале должно присутствовать и то, и другое.
6️⃣ Качественно — в формате периодической обратной связи от клиента. Доволен или нет. Какой уровень удовлетворения сейчас по 10 бальной шкале? Какой уровень был до или на предыдущем этапе работы с консультантом? Чего не хватило? Что нужно, чтобы было на один балл выше? Это зона роста для развития отношений между консультантом и клиентом. Хорошо, если клиент говорит 7, 8 или 9. Это значит, ему не все равно, он действительно оценивает, а не ставит формально 10. Меньше 7 — зона неудовлетворенности и потенциального окончания отношений.
7️⃣ Количественно. С клиентом обсуждается и прописывается привязка к достижению целей или конкретных показателей деятельности компании. В моем случае, определяются элементы, которые должны появиться в структуре управления компанией: регулярные управленческие встречи, система мотивации, КПЭ, система, процессное и проектное управление, бюджетирование, система планирования, др; то, что повышает сложность организации и позволяет адекватно отвечать на давящую сложность внешней среды; то, что позволяет повысить прозрачность и устойчивость компании, обеспечить ей переход на новый уровень развития.
8️⃣ Моя стратегия работы предполагает, что я не просто рекомендую, а вырабатываю решение совместно с управленческой командой клиента. Это позволяет сформировать решение принципиально другого качества, иметь более высокий уровень вовлеченности участников команды, достигать цель совместно. В этом случае ошибки воспринимаются как элемент развития команды и всегда несут ценность, даже если цель или показатель не достигнут в полном объеме.
9️⃣ На то, решит ли моя рекомендация как консультанта вопрос клиента или не решит, влияет множество не зависящих от меня и даже от самого клиента факторов. Предыдущие пункты помогают воспринимать рекомендацию консультанта как гипотезу, пробовать и учиться. Это понимание — часть контракта с клиентом.
🔟 Если консультант понимает, что не понимает, чем занимается и как помогает клиенту, то он должен остановится и выполнить п.2.
Надеюсь, я ответил на вопрос.
Когда я придумывал название для моего предыдущего поста, я поймал себя на мысли, что переход от фиксированного контракта к регулярному контрактованию является следствием основного мета тренда, связанного с ускорением и усложнением мира. Когда скорость изменений столь стремительна и неопределённа, опора на фиксированное без постоянного пересмотра и пересборки будет приводить к деградации системы и росту конфронтации в ней.
То же самое я наблюдаю в работе с компаниями. Если раньше мы разрабатывали стратегию развития организации на 3-5 и более лет и достаточно точно шли по ней с ежегодной небольшой актуализацией, то сейчас сверка и корректировка требуется чаще – ежеквартально или раз в полгода. Происходит переход от стратегии к стратегированию. От фиксированного к пульсирующему.
Каким должен быть этот пульс? Кто его задаёт? Как организация может или должна пульсировать? Какая должна быть конструкция в организации, чтобы в ней возникали подобные вопросы и ответы?
Если вашей компании интересно думать о таком и пульсировать сообразно сложности внешней среды, пишите.
Наш айсберг тает!
Рекомендации по управлению изменениями от ведущих пингвиньих лидеров:
1️⃣ Создайте чувство острой необходимости перемен.
2️⃣ Сформируйте команду для реализации перемен.
3️⃣ Выработайте стратегию и видение будущего.
4️⃣ Проведите эффективную коммуникацию для создания у других желания присоединиться к общему делу.
5️⃣ Наделите других полномочиями к действиям по изменениям.
6️⃣ Достигайте успеха и пропагандируйте первые победы.
7️⃣ Не сдавайтесь.
8️⃣ Создайте новую культуру.
Основано на модели управлениями изменениями Джона Коттера.
Жёсткая и мягкая требовательность
В этом году я хочу начать делиться с вами небольшими заметками из моей реальной консалтинговой и коучинговой практики работы с руководителями и бизнес-командами. Прошла встреча, в ходе неё что-то откликнулось, сразу написал немного текста и опубликовал. Как вам такое?
Сегодня была встреча с собственником и руководителем одной компании. Если кратко и без деталей, то запрос состоит в количественном (x3) и качественном росте бизнеса, а также в компетентностом росте самого человека как управленца и лидера.
В ходе нашей работы мы вышли на следующие понимания:
1️⃣ Ключевая компетенция руководителя – требовательность.
2️⃣ Требовательность бывает жёсткой и мягкой.
3️⃣ Жесткая требовательность – задача в директивной форме в формате SMART.
4️⃣ Мягкая требовательность – обращение к другому в формате вопроса, а ответ — это и есть его задача, ответственность и потенциальная взрослость.
5️⃣ Способность управленца, в зависимости от контекста и человека, которому ставиться задача, работать в диапазоне от жёсткой до мягкой требовательности расширяет инструментарий и гибкость руководителя, повышает вероятность выполнения задачи.
Изображение сгенерировано Kandinsky
В разговоре с собственником одной компании мы различили следующие стратегии движения человека по жизни в целом и в бизнесе в частности:
1️⃣ Фокус на достижение цели. Есть чётко определённая цель и нужно добиться результата любой ценой. Никаких отговорок и причин на пути достижения. Результат – мерило успеха. Сделал 99% — плохо старался, ведь нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%. Стакан должен быть полным до краёв, тогда ты крутой! В большинстве случаев люди с таким способом мышления выбирают очень конкретные количественные цели. Любят планировать их на Новый год.
2️⃣ Фокус на движение по пути. Счастье приносит не достижение цели, а процесс на пути к ней. Со всеми радостями и невзгодами, успехами и поражениями. Важно наслаждаться каждым моментом и не упускать всю полноту жизни, держа в голове только цель.
3️⃣ Фокус на внутреннем состоянии. Не так важна цель, не так важен путь, важно в каком состоянии ты идёшь по этому пути. Ты несёшь собой любовь или боль. Если несёшь любовь, то не так важны цель и путь — любой путь будет окрашен добром, а любой результат принесёт радость.
4️⃣ Фокус на цели, пути и состоянии. Как понять двигаюсь ли я этим путём? На чём сейчас мой фокус, на цели, на пути, на состоянии? Возможно ли удержать фокус сразу на трёх элементах? Как сфокусироваться на том, что мне нужно в данный момент? Можно ли двигаться по жизни этим способом, не задавая себе эти вопросы?
Лично я большую часть жизни прожил с фокусом на достижении цели. Потом пришёл к пониманию важности пути и сейчас всё больше обращаю внимание на своё внутреннее состояние. Пока совсем чуть-чуть, но он\оно появилось и прорастает. Хотя, фокус на цели продолжает доминировать в моей жизни.
Какой ваш способ движения по жизни?
Из моих наблюдений по работе с командами руководителей:
1️⃣ Руководитель своими словами, внешним видом, отношением с людьми, действиями, образами, историями, чувствами легитимизирует то, что можно и что нельзя делать в его команде/подразделении/компании.
2️⃣ Он может делать это осознанно, но большинство руководителей этого не осознают.
3️⃣ Легитимизируемое отражает систему ценностей и убеждений руководителя, в том числе, его бессознательные процессы.
4️⃣ Легитимизируемое формирует коллективную систему ценностей и убеждений — бессознательное группы/команды.
5️⃣ Легитимизируемое может как способствовать, так и мешать совместности, эффективности и результату работы коллектива.
6️⃣ Легитимизируемое в одной группе может способствовать совместности или мешать ей, а в другой группе иметь противоположный эффект.
7️⃣ У каждого участника коллектива есть диапазон легитимизируемости и способность к интеграции легитимизируемого. Если способность развита, а легитимизируемое укладывается в диапазон допустимого, то легитимизируемое легитимизируется в человеке. В противном случае, человек либо уходит из компании, либо притворяется.
8️⃣ Легитимизация легитимизируемого может потребовать времени и повторения легитимизируемого по частоте, интенсивности, в альтернативной форме.
9️⃣ Легитимизированное распространяется по иерархической цепочке сверху вниз.
Главное, потом не удивляться, почему сотрудники что-то скрывают, не ведут здоровый образ жизни, употребляют мат в рабочей коммуникации, не соблюдают сроки и т.д.
Теперь вы знаете, где нужно искать первопричину.
Хочешь изменить работу в своей команде — измени себя как руководителя. Легитимизируй в себя то, что ты хочешь легитимизировать в команде.
Уже больше года я работаю с командой топ-менеджмента одной уникальной и активно развиваемой производственной компании. Совместно проведено более 50 комитетов по развитию. Получены существенные результаты по всем стратегическим векторам деятельности. За 2023 год совершен скачок в развитии системы управления.
Средний возраст команды примерно 40 лет. Но есть один руководитель, возраст которого сильно отличается от остальных, ему за 60.
Он крутой профессионал, хорошо знает рынок, но, как он сам говорит: «я всё это уже проходил, не работает». Он отличается тем, что крайне скептически относится ко многим моим активностям и предложениям, некоторые из них, если есть хоть какая-то возможность, игнорирует.
Вчера я проводил для них стратегическую сессию, обсуждали и планировали цели на 2024-2026 годы. Уже перед сном, через несколько часов после завершения встречи, я получаю следующее сообщение именно от того единственного скептически настроенного руководителя (публикую с его разрешения):
«Спасибо за Ваше удивительное отношение и внимание к Компании. Вы проделали очень важную работу по созданию организации коммуникации между всеми подразделениями. Несмотря на то, что Вы, с моей точки зрения, книжный советник, я должен признать, что не ожидал таких результатов. Ваша настойчивость!!! и организаторский опыт во многом позволили сплотить коллектив, и, как результат, у нас открыты большие перспективы. СПАСИБО!»
Такие сообщения для меня — важный знак того, что компания и её руководители развиваются, а я как «книжный советник» активно способствую этому.
