РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ
В конце года многие люди, команды и организации занимаются подведением итогов, разработкой и обновлением стратегии на следующий такт развития и дальше.
Неделю назад было опубликовано очень насыщенное и глубокое интервью Сергея Иванова из ЭФКО с Андреем Безруковым про технологии думания о будущем. Рекомендую к изучению. Позволит почувствовать и, я надеюсь, подвинуть границы своего стратегического мышления.
Андрей Безруков — профессор МГИМО, эксперт дискуссионного клуба «Валдай», член Совета по внешней и оборонной политике.
Все свои заметки по его выступлению разместил на сайте.
Некоторые тезисы:
• В России проблема — бизнес о будущем не думает совсем.
• Мы осуществляем стратегическое планирование для того, чтобы, принимая решения, понимать, какие риски они могут вызвать в будущем.
• Если компания хочет вовремя реагировать на вызовы будущего, она должна внутри себя иметь институты, процессы и платформу, которая периодически объединяла бы разных людей как внутри, так вне компании для такого диалога.
• Стратегический диалог – это когда люди, принимающие решения, обсуждают базовые вопросы: Кто друг? Кто враг? Куда мы идем? Почему мы сделали такие ошибки? Кто виноват? Что будем делать дальше?
• Когда люди честно задают себе такие вопросы, получается два результата: первый — в их умах кристализуется, что нужно делать и куда идти, а второй — собирается группа людей, способные это делать.
• Платформы стратегического диалога держат стратегический диалог о будущем.
• Наши планы внутри головы отделяют то, что нам важно от всего остального.
• Умение планировать – отличный антидепрессант для снижения тревоги от неопределённости.
• Таблетка от страха и неопределённости — это действие.
Как вы планируете своё будущее? Будущее, управляемой вами системы — будь то, семья, рабочая команда или организация? Какой подход, инструменты и технологии используете?
Предлагаю поделиться и обменяться опытом.
1️⃣ Для того, чтобы что-то различить, требуется второе описание объекта или явления, на разнице с которой может появиться новая информация – различие.
Грегори Бейтсон пишет: «Для создания сведений о различии (т.е. информации) должны иметься две сущности (реальных или воображаемых) такого рода, что различие между ними внутренне присуще их взаимоотношениям».
Например, чтобы различить точку на листе бумаге, нужно, чтобы была другая отличающаяся информация, другой цвет – цвет бумаги и цвет точки.
Чтобы понять, что «Мойдодыр» состоит из трёх слов «мой до дыр», нужно иметь информацию о том, что имена героев произведений могут быть составными. А для того, чтобы понять фамилии Простаков, Скотин, Цифиркин, Правдин, нужно иметь знание о том, что есть такой авторский приём, который позволяет очень быстро и точно показать сущность героя. Такая фамилия – знак, в который упакован характер и образ жизни персонажа.
2️⃣ Объединение информации даёт новую информацию и новое знание.
Почему у человека два глаза, два уха или два полушария мозга? Зачем говорят или рисуют третий глаз в области лба? С точки зрения природы, это может показаться очень расточительным использованием материи и энергии.
Информация с двух глаз, проходя перекрёстную обработку в разных полушариях, позволяет иметь широкое поле зрения, видеть, что происходит на периферии, видеть при плохом освещении, но, самое главное, создаёт информацию другого типа – глубину, третье измерение. Человек, который с детства имеет один глаз, фактически видит двухмерный мир и ему крайне сложно или даже невозможно определить приближающийся к нему объект. Человек не выжил бы как вид, если бы у него был всего один источник визуальной информации. Не различив приближающуюся опасность, он бы погиб.
Грегори Бейтсон пишет: «Появление дополнительной «глубины» (в метафорическом смысле) следует ожидать всегда, когда информация в двух описаниях по-разному собирается или по-разному кодируется».
3️⃣ Комбинирование разнообразных фрагментов информации – способ определения общего паттерна/шаблона.
Совмещение и анализ различной информации может помочь понять связующий паттерн разнообразных сущностей и явлений. В пределе выйти на понимание того, как изначально взаимодействуют части, каковы отношения между ними, почему существует симметрия, повторы, ритм, спирали (ряды Фибоначчи и золотое сечение), пропорции и др.
Итого:
1. Сравнение двух и более описаний даёт рост понимания
2. Сравнение нескольких пониманий даёт прозрение
3. Сравнение нескольких прозрений даёт связующий паттерн
Осталось понять как это работает, увидеть то, что другие не видят и войти в историю.
Чтобы что-то различить в нашей жизни, требуется другое описание объекта или ситуации.
Сериал «Тэд Лассо»
СТАНОВЛЕНИЕ ЛИЧНОСТИ
У жизни есть всего лишь три правила?
И ты уже знаешь их. Парадокс, юмор и перемены.
Парадокс. Жизнь — это тайна. Не трать времени попусту, стараясь постичь ее.
Юмор. Сохраняй чувство юмора, особенно в отношении себя самого. Это безграничная сила.
Перемены. Знай, ничто не остается прежним.
⁃ Эй, скажи мне пожалуйста, что мы уже приближаемся. Да ладно, Сок, мы уже три часа идем.
⁃ Теперь, мы пришли.
⁃ Куда?
⁃ В то место, которое я хотел тебе показать.
⁃ Что это? Вид?
⁃ Вот здесь, рядом с твоей ногой.
⁃ Цветок?
⁃ Нет.
⁃ Только не это.
⁃ Камень. В этом камне…
⁃ В этом камне есть что-то особенное?
⁃ Что-то не так?
⁃ Прекрати, Сок! Это то, что я, наконец, был готов увидеть?
⁃ Ну, всю дорогу сюда ты был взволнован и рад.
⁃ Ага, потому что я думал, что увижу нечто особенное.
⁃ Ты был, как ребенок Рождественским утром. Ты сам так сказал. Всю дорогу сюда ты чувствовал себя прекрасно.
⁃ Потому что последние три часа я ожидал увидеть эту чудесную штуку.
⁃ Ну хорошо, а что изменилось?
⁃ То, что здесь ничего нет, кроме этого камня!
⁃ О, наверное, мне стоило сказать тебе это, перед тем, как мы ушли, а? Но я полагаю, я не был точно уверен, что именно мы здесь обнаружим. И никогда не был. Мне очень жаль, что ты больше не счастлив.
Путь. Путь — вот что приносит нам радость, а не цель.
Х/ф «Мирный воин»
⁃ Мы не знаем, что нам суждено. Я не знала, что буду твоей мамой. Но я старалась.
⁃ Я знаю, мама.
⁃ Чтож, теперь ты сам строишь свою судьбу. Распорядись получше тем, что дал тебе бог.
⁃ В чем моя судьба, мама?
⁃ Это ты сам должен решать. Жизнь как коробка шоколадных конфет — никогда не знаешь, что внутри.
Мама всё объясняла так, чтобы мне было понятно.
⁃ Я буду скучать, Форрест.
Х/ф «Форрест Гамп»
— А может быть мой дар — смотреть на небо, гулять…
— Гулять… гуляю я просто гениально!
М/ф «Душа»
Как вы понимаете в чём ваше призвание?
Эго говорит: «Когда все встанет на свои места, я почувствую покой».
Дух говорит: «Найди свой покой, и тогда все встанет на свои места”.
Джалаладдин Руми
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Около трёх недель назад я был на встрече с Павлом Безручко. Он презентовал результаты исследования практик внедрения изменений проведённого ЭКОПСИ.
Исследование проведено на достаточно большой выборке – 1016 участников, 50% руководители, 50% специалисты. Важный момент – выборка полностью российская и учитывает нашу специфику.
Выкладываю презентацию сюда. Ключевые слайды для меня: 9-13, 15 и 16.
5 мета-факторов, существенно влияющих на успех внедрения изменений:
1️⃣ Создать понимание необходимости этого изменения у сотрудников компании (какую важную задачу или проблему решает данное изменение),
2️⃣ Собрать коалицию топов-единомышленников (ключевой спонсор проекта и со-заказчики) и команду внедрения (во главе с руководителем, ответственным за содержательную проработку изменений),
3️⃣ Сформулировать ясное видение – что именно должно поменяться и каким стать в новой версии,
4️⃣ Продумать мотивацию для сотрудников и работу с сопротивлением – выгоды и плюсы от изменений, проблемы и минусы от саботажа,
5️⃣ Разработать план коммуникации и транслировать сотрудникам видение, их роль, суть изменений и пр.
Обратите внимание, ключевые факторы успеха внедрения изменений – социальные, относящиеся к так называемым софт-скилс.
Нужные по умолчанию, но не гарантирующие успех, факторы: управление проектом, наличие ресурсов, обучение, наставничество и обратная связь.
Как мотивировать участников изменений:
1. Важно договориться о системе воздействий и рассказать об этом сотрудникам, чтобы они чётко понимали последствия правильного и неправильного поведения;
2. Чтобы закрепить новое поведение, применять стоит, в первую очередь позитивную мотивацию (похвалу, вовлечение, конкурсы, поддержку со стороны наставников);
3. Отсутствие мотивации – худший вариант.
Данные результаты коррелируют с моей личной практикой работы с командами развития бизнеса. Рекомендую учитывать их при внедрении изменений в организациях.
Научным руководителем программы, на которой в данный момент я учусь, является Манфред Кетс Де Врис, профессор, зав. кафедрой и директор Глобального Центра Лидерства в ведущей Европейской бизнес-школе INSEAD (Франция). Является автором более 250 научных работ и более 15 книг, посвящённых лидерству.
У него есть замечательная статья про организационные изменения с учётом особенности психологии и мышления сотрудников. Статья очень конкретная, показывает этапность изменений человека и организации, предлагает много рекомендаций. То, что описывает Манфред в точности пересекается с моей практикой развития управленческих команд и преобразования организаций.
Приведу несколько идей:
1️⃣ Запуск процесса изменений требует по-настоящему сильного стимула – в виде боли или страданий. Перемены запускают дискомфорт, который перевешивает удовольствие от «вторичной выгоды» создавшегося положения.
2️⃣ Лидер должен рассказать и показать остальным, что текущее положение не жизнеспособно и что компания больше не отвечает требованиям среды. Для этого он должен идентифицировать вызовы, которые встали перед организацией, найти источник бед и чётко представить всем, что будет, если ничего не сделать.
3️⃣ Участие сотрудников в разговоре о смыслах изменений даст им ощущение контроля над своей судьбой.
4️⃣ Как только большинство сотрудников организации понимают, чудеса не поджидают за углом, а хорошие вещи случаются с теми, кто помогает себе сам, что шаги, необходимые для изменений ситуации, должны предпринять не другие, а они сами, и что бороться с переменами бессмысленно, начнёт изменяться корпоративное мышление.
5️⃣ Эффективное лидерство – это почти всегда балансирование между рациональным и эмоциональным.
Полная версия статьи доступна по ссылке.
Да, и ещё одна идея из статьи – внешние люди свободнее давят на рычаги, необходимые для перемен организации.
Если вам нужен такой внешний человек, пожалуйста, напишите мне.
На Олимпийских играх 2012 года в Лондоне в финале мужского волейбола впервые за очень много лет встретились сборная России по волейболу и команда из Бразилии. Главный тренер нашей сборной Владимир Алекно. 5 тяжелейших сетов, нервы на пределе, все игроки с травмами и победа команды России!
Сегодня узнал, что про эти события начали снимать художественный фильм. Несколько лет назад Марк Кукушкин порекомендовал мне посмотреть документальный фильм «Больше, чем золото» рассказывающий эту историю из первых уст. Я часто рекомендую посмотреть его бизнес-командам, которых развиваю. В фильме можно увидеть принципы работы участников команды и тренера.
Приведу несколько идей, которые можно увидеть и использовать в бизнесе:
1️⃣ Нужно обратить внимание на себя, а не восхищаться противником
2️⃣ Предварительный подбор игроков самим тренером и полное доверие им
3️⃣ Готовность взятия тренером всей ответственности за любой результат команды
4️⃣ Отсутствие сомнения и уверенность тренера в том, что вне зависимости от сложности ситуации команда не развалится
5️⃣ В ключевые моменты игры, если у команды не получается, тренеру (лидеру) требуется:
⁃ Слушать свою интуицию
⁃ Проводить кардинальные изменения (в т.ч. с высокой долей риска, что-то что выбивается из классической логики в подобных ситуациях)
⁃ Сохранять самообладание. Не переходить на крик или разбор полётов. Нужно успокоить своих игроков словами и своим видом, даже если внутри всё кипит
⁃ Вселять уверенность в свою команду
⁃ Найти способ, как можно выбить почву из-под ног соперников
6️⃣ Команде нужен человек-легенда (Сергей Тетюхин), который проходил подобное и на которого ориентируются остальные участники
7️⃣ Доверие между всеми участниками команды и тренером.
В далёком 2008 году, обучаясь на программе MBA в Высшей Школе Бизнеса МГУ, Олег Самуилович Виханский посоветовал прочитать книгу Рэя Иммельмана «BOSS: бесподобный или бесполезный».
Тогда я впервые столкнулся с бизнес-романом и проглотил книгу за пару вечеров.
Сейчас в печатном виде она продаётся всего в одном месте, в интернет-магазине моего хорошего и давнего знакомого Вячеслава Болтрукевича, CEO Lean Institute Russia и профессора бизнес-практики МШУ Сколково.
Ключевая идея: успешную организацию создаёт сильная команда, на языке книги – сильное племя. Сквозь повествование главный герой определяет 23 характеристики такого племени.
Несмотря на то, что книге уже более 15 лет, она не теряет своей актуальности для бизнеса и в данный момент. Рекомендую к изучению.
Характеристики сильного племени:
1. У сильного племени должен быть общий враг (надо знать своих конкурентов).
2. У сильного племени есть свои символы (символика).
3. Сильное племя наделяет все свои кланы внутренним сходством (организационная культура).
4. У сильного племени есть важные стимулы и мотивы для дальнейшего развития (мотивация и стимулирование работников).
5. У сильного племени есть свои ритуалы и обряды (культура).
6. Деятельность сильного племени можно измерить конкретными критериями успешности (показатели и индикаторы).
7. Сильное племя понимает, в чем источник его успеха, и оберегает его (конкурентные преимущества).
8. Сильное племя знает, насколько оно соотносимо с «неприкасаемыми» (место среди надсистем, то есть структур более высокого уровня).
9. Критерии принадлежности к племени должны быть чёткими и заслуживающими доверия (требования к сотрудникам).
10. Взаимодействие между племенами и индивидуумами происходит на субъективном и интуитивном уровне (неформальные коммуникации).
11. У сильного племени есть свой язык (жаргон и сленг).
12. Роли в племени очень отличаются от ролей в официальной организации (ролевой аспект групповой работы).
13. В сильных племенах фиксируют информацию о важных событиях и отмечают эти события, тем самым укрепляя значимость племени и сохраняя его единство (история).
14. У сильного племени есть чёткий и всем понятный механизм правосудия (управление конфликтами в организации).
15. У сильного племени есть конкретный символ, отражающий ценности племени и его значимость (логотип).
16. У сильного племени есть свой укреплённый город-убежище, где племя хранит ценности или символы, которыми дорожит (штаб-квартира).
17. У сильного племени есть объекты художественного или исторического значения, в которых воплощены ценности племени (музей).
18. Во главе сильного племени находится лидер, которого все почитают и уважают (тот, за кем идут).
19. В сильном племени ценят навыки, умения, инструменты и оборудование, необходимые для процветания племени (факторы производства).
20. Сильное племя требует от своих членов безусловной преданности (лояльность).
21. У сильного племени есть чётко определенные роли, обязательства, ценности, полномочия, иерархическая система и субординация (организационная структура).
22. Сильное племя возглавляет сильный лидер, который все свои силы направляет на успех племени (служение).
23. У выдающихся лидеров есть хорошие учителя, которые знают и умеют больше них (ещё более выдающиеся лидеры).
Цель консультанта — помочь клиенту включиться в самоанализ с тем, чтобы научиться осуществлять интервенции самостоятельно.
Конечной целью консультанта является создание здоровой, эффективной организации, которая могла бы функционировать без посторонней помощи.
Манфред Кетс де Врис
НОВОСТИ
Вчера моему телеграм-каналу Экологичные мероприятия вручили премию «ВИЗИОНЕРЫ» в номинации «Лучшие кросс-медийные проекты».
Я очень рад, что продукт, который я создал несколько лет назад и поддерживаю в настоящий момент, помогает тысячам людей, интересующихся повесткой устойчивого развития, узнавать о сотнях мероприятий, проходящих ежемесячно в России, СНГ и мире.
Спасибо организаторам за приз и прекрасный вечер!
«Управление изменениями. Визионеры» — ежегодная российская премия по оценке устойчивого воздействия в экономике, экологии и обществе, учрежденная Проектом +1 в 2018 году.
Уже более полутора лет я учусь на магистерской программе «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование», с моей точки зрения, лучшей программе по психоанализу в России.
Уникальный состав преподавателей, элита российского и мирового психоанализа.
— Научный руководитель программы Манфред Кетс Де Врис, профессор, зав. кафедрой им. Рауля де Витри д’Авокура в ведущей Европейской бизнес-школе INSEAD, директор Глобального Центра Лидерства INSEAD (Франция).
— Академический директор Россохин Андрей Владимирович, титулярный член Парижского психоаналитического общества (SPP).
Вчера на сайте ВШЭ вышло моё интервью как слушателя данной Программы.
• Краткая версия интервью на сайте ВШЭ.
• Полная версия интервью на моём сайте.
Психоаналитический бизнес-коучинг великолепно дополняет и обогащает мою личную практику развития руководителей, команд и организаций. У меня появилась новая оптика, которая позволяет видеть то, чего я не видел до этого, видеть то, чего для большинства руководителей нет, а оно есть и сильно влияет на жизнь и динамику как отдельных сотрудников, так и управленческих команд.
Привет!
Меня зовут Юрий Сафронов, я консультант по развитию руководителей, бизнес-команд и коммерческих организаций.
В течение 17 лет я работал в российских и западных компаниях: Силовые машины, Первый канал, Microsoft, Белый Ветер Цифровой, Медси, Custis. Имею знания и опыт в сфере энергетического машиностроения, ритэйле, медицине, ИТ и образовании. Прошёл путь от специалиста до топ-менеджера, члена Совета директоров и Правления.
В течение нескольких лет я был генеральным директором двух компаний (Мотомул и EcoDao), которые создал совместно со своими партнёрами, замечательными людьми, они продолжают успешно развивать начатое. Я остаюсь совладельцем и принимаю участие в стратегическом развитии компаний.
Более 5 лет развиваю собственную практику в области управленческого консалтинга. Помогаю строить системы управления компаний, развиваю бизнес-команды топ-уровня, являюсь советником и коучем первых лиц организаций.
Моё базовое образование – МГТУ им. Н.Э. Баумана, Инженер в области программного обеспечения вычислительной техники и автоматизированных систем. Затем была магистратура — МГУ им. М.В. Ломоносова, Высшая Школа Бизнеса, Мастер делового администрирования (MBA). В настоящий момент я заканчиваю магистерскую программу «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» в Высшей Школе Экономики. Проходил множество различных курсов в МШУ Сколково, Harvard Business School, International Coaching Academy, Мастерская концептуального мышления, Школа системного менеджмента, Академия смысла, ММАСС и др.
Мне нравится развиваться самому, развивать других людей и команды, перед которыми стоят масштабные и сложные цели.
Данный канал – мой способ лучше понять себя и мир, поделиться своими наблюдениями и инструментами в области развития мышления, личности и организации.
1️⃣ Развитие управленческих команд для преобразования бизнеса
В процессе жизни организации возникают моменты, когда сложность её деятельности не соответствует сложности внешних вызовов и/или поставленных собственником целей. Компания осуществляет действия, но не может измениться. Моя задача — способствовать развитию управленческой команды и изменению системы управления организацией для сокращения данного разрыва, перевести бизнес на другой уровень зрелости и достигнуть поставленных амбициозных целей.
Заказчик: собственник организации
Регулярность: еженедельная встреча с управленческой командой
Длительность: от 6-и месяцев до 2-х лет
Результаты:
• Достижение ранее недостижимых целей
• Преобразование группы руководителей в целостную эффективную команду
• Системное функционирование бизнеса на другом уровне зрелости
2️⃣ Проведение сессий организационных изменений и стратегического планирования бизнеса
При отсутствии чётко определённого и разделяемого сотрудниками видения будущего организации и её стратегических целей возникает необходимость регулярной сконцентрированной работы для разработки и корректировки стратегического плана развития организации командой ключевых руководителей с целью совместного перехода на другой уровень развития и сложности организации.
В рамках своих сессий я работаю одновременно на четырёх уровнях: деятельностном, социальном, смысловом и бессознательном, благодаря чему достигаю целостный и долгосрочный результат, дающий импульс для преобразования организации.
Заказчик: собственник или генеральный директор организации
Регулярность: 1-2 раза в год для страт.сессий, 2-4 раза в год для орг.сессий
Длительность: от 1 до 3-х дней
Результаты:
• Стратегический план развития организации, созданный и разделяемый командой ключевых руководителей
• Дорожная карта конкретных организационных активностей и изменений по ранее нерешаемой проблеме в организации
Если вам интересны мои услуги, пожалуйста, напишите мне.
